授課老師丨李善友 混沌大學(xué)創(chuàng)辦人
混沌年度大課案例《刷新微軟》實(shí)錄筆記
75%的企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)以失敗告終，有沒(méi)有成功度過(guò)創(chuàng)新者窘境的案例？
有，微軟。
1
組織心智模式
企業(yè)文化可能成為限制成長(zhǎng)的枷鎖
為什么企業(yè)會(huì)陷入創(chuàng)新者的窘境？《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)給出了兩個(gè)原因：
①外在的生存結(jié)構(gòu)，即價(jià)值網(wǎng)。
②內(nèi)在的思維模式，即企業(yè)（組織）的心智模式。
這個(gè)環(huán)節(jié)里，我主要講下組織心智模式：
組織通常更擅長(zhǎng)在一個(gè)恒定環(huán)境中執(zhí)行自我維持任務(wù)，而非應(yīng)對(duì)重大變革。它們更擅長(zhǎng)沿著一成不變的方向?qū)嵤┳兏铮菆?zhí)行其他類(lèi)型的變革。
——理查德·尼爾森 & 西德尼·溫特
企業(yè)心智枷鎖
一旦形成，很難改變
任何企業(yè)一定會(huì)遭遇成熟期。你會(huì)陷入到非連續(xù)性窘境，遭遇阿喀琉斯之踵。
這個(gè)時(shí)候，原本幫助你進(jìn)步、成長(zhǎng)的企業(yè)文化，反而會(huì)成為最限制你成長(zhǎng)的枷鎖，即企業(yè)心智枷鎖。
從進(jìn)攻型變成防守型，你會(huì)有各種各樣的擔(dān)心、焦慮，即使你的收入很高，利潤(rùn)很高，員工數(shù)也很高，你在業(yè)界的地位也很高，但是你擔(dān)心失去，擔(dān)心失去產(chǎn)品、客戶(hù)，擔(dān)心利潤(rùn)率下降、市值下降，擔(dān)心你被董事會(huì)干掉。
心智枷鎖為什么會(huì)發(fā)生？從哲學(xué)上講，是因?yàn)橐环N形而上學(xué)的禁閉，或者叫群體思維盲區(qū)，你身處思維邊界之內(nèi)，但你touch不到。
而且，外部世界在變化，而我們的心智模式一旦形成就很難改變。
舉個(gè)例子，天天照鏡子，為什么我還沒(méi)有瘦下來(lái)？你只能看到你的心智模式想看到的東西，而你都不知道，你在第一曲線(xiàn)的心智模型，扭曲了這個(gè)世界。
破局方式
盡其天年而不中道夭
這樣的局面該怎么破？
理查德·福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中說(shuō)：
在不連續(xù)時(shí)期，除非是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層有所異動(dòng)，從而引進(jìn)了更新、更適當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ剑駝t原班領(lǐng)導(dǎo)者是不可能放棄現(xiàn)行心智模式的。
也就是說(shuō)，除非原有領(lǐng)導(dǎo)換掉，換一個(gè)和未來(lái)第二條曲線(xiàn)心智模式一致的人，你才有可能把曲線(xiàn)掰過(guò)來(lái)。
舉個(gè)例子，1984年的IBM是如何衰落的？它的新CEO是原大型機(jī)的負(fù)責(zé)人，他的眼睛是第一條曲線(xiàn)的眼睛，所以他“看”不見(jiàn)第二條曲線(xiàn)。注意，第二曲線(xiàn)是肉眼看不到的，需要用思想看到。
江山易改、本性難移。75%的企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)以失敗告終，你從第一曲線(xiàn)硬扭到第二曲線(xiàn)太難太難了。
所以，我給各位一個(gè)建議：
任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的生命周期，一旦它開(kāi)始成長(zhǎng)，就讓它按照自己的生命曲線(xiàn)盡可能去長(zhǎng)，像莊子有一句話(huà)，叫“盡其天年而不中道夭”。
千萬(wàn)不要把第二曲線(xiàn)硬扭到第一曲線(xiàn)，也不要把第一曲線(xiàn)硬轉(zhuǎn)到第二曲線(xiàn)。
也就是說(shuō)，一個(gè)公司的CEO有兩個(gè)職責(zé)：
①發(fā)展核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)現(xiàn)有的曲線(xiàn)發(fā)展到極致。
②親自帶領(lǐng)新組織開(kāi)辟新的價(jià)值網(wǎng)曲線(xiàn)。
為什么“親自帶領(lǐng)”？
因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，很多CEO說(shuō)有了第二曲線(xiàn)，我派一個(gè)小團(tuán)隊(duì)去試一下就完了。但大量的數(shù)據(jù)表明，如果沒(méi)有CEO本人的介入，第二曲線(xiàn)成功的比例極小。
獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)
希望機(jī)會(huì)兼得，等于死胡同
另外，我要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是這兩條曲線(xiàn)各自走自己的路，不要扭在一起。
一個(gè)成熟的機(jī)構(gòu)，總是希望在第一曲線(xiàn)框架之內(nèi)開(kāi)發(fā)第二曲線(xiàn)，或者把第一曲線(xiàn)扭到第二曲線(xiàn)里面去，希望新舊機(jī)會(huì)同時(shí)兼得，這基本是一條死胡同。
只有2%的公司能夠做到雙元性創(chuàng)新，并且是兩個(gè)彼此獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，從屬于不同的價(jià)值網(wǎng)。
用獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)新興的小型市場(chǎng)。
——克萊頓·克里斯坦森
《創(chuàng)新者的窘境》
舉個(gè)例子，其他大型計(jì)算機(jī)廠商都沒(méi)有能夠進(jìn)入到個(gè)人電腦行業(yè)，IBM成功的秘訣是什么呢？
IBM在遠(yuǎn)離紐約總部的佛羅里達(dá)州成立了一家獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，它有權(quán)向任何供應(yīng)商采購(gòu)組件，可以通過(guò)獨(dú)立的渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品，并建立了一個(gè)與個(gè)人電腦市場(chǎng)對(duì)技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力的需求相符的成本結(jié)構(gòu)。
這說(shuō)明什么？
衍生組織并不一定要在不同地點(diǎn)辦公，也不一定是獨(dú)立的股權(quán)公司，但最重要的一點(diǎn)是，原有組織中的項(xiàng)目不能和新項(xiàng)目爭(zhēng)奪資源，獨(dú)立的成本結(jié)構(gòu)，獨(dú)立的銷(xiāo)售渠道，獨(dú)立的決策標(biāo)準(zhǔn)等。
再舉個(gè)例子，亞馬遜是如何做出kindle的？
貝索斯真是當(dāng)今數(shù)一數(shù)二的企業(yè)家，他在亞馬遜上賣(mài)書(shū)，當(dāng)蘋(píng)果做出了iPad以后，他突然發(fā)現(xiàn)，iPad如果能夠讀書(shū)，就沒(méi)有人去看紙質(zhì)書(shū)了，整個(gè)原有的業(yè)務(wù)就會(huì)被摧毀。所以，他認(rèn)為，與其被蘋(píng)果摧毀 ，不如自己摧毀自己。
亞馬遜的高管，包括貝索斯本人熟讀《創(chuàng)新者的窘境》：
那些解決了創(chuàng)新者的窘境的公司，只有當(dāng)他們“圍繞破壞性技術(shù)建立起負(fù)責(zé)新獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)”才會(huì)成功。
這句話(huà)深深地Touch到了貝索斯。
他想做Kindle，調(diào)什么人來(lái)做呢？
貝索斯選擇了凱塞爾，并解除了凱塞爾原本負(fù)責(zé)線(xiàn)上銷(xiāo)售圖書(shū)業(yè)務(wù)的職務(wù)。
凱塞爾說(shuō)，為什么這樣呢？為什么不能同時(shí)做紙質(zhì)書(shū)和Kindle呢？
貝索斯說(shuō)，
你的工作就是干掉你的生意！你的目標(biāo)是讓所有賣(mài)紙質(zhì)書(shū)的人都失業(yè)。
為什么要這樣安排呢？
如果你同時(shí)管理這兩件事情，屁股決定腦袋，你的眼睛一定會(huì)盯著給你帶來(lái)數(shù)字最高的那個(gè)部門(mén)，一定是第一曲線(xiàn)，而不是第二曲線(xiàn)，如果你認(rèn)為第二曲線(xiàn)是公司未來(lái)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)，就必須all in第二曲線(xiàn)。
為什么貝索斯選擇凱塞爾？并不是因?yàn)閯P塞爾在賣(mài)紙質(zhì)書(shū)里面的心智模式和經(jīng)驗(yàn)，而是因?yàn)檫@是一個(gè)領(lǐng)悟他本人思想模式最好的人。
凱塞爾遵從克里斯坦森的指導(dǎo)，就好像依照菜譜做菜一樣。他在遠(yuǎn)離總部西雅圖的硅谷，在Palo Alto建立了一個(gè)子公司，完全從硬件行業(yè)重新組織了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，將之命名為126實(shí)驗(yàn)室，目標(biāo)是干掉自己原有的團(tuán)隊(duì)。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)室和Kindle項(xiàng)目不但資源、團(tuán)隊(duì)、地理位置獨(dú)立，連項(xiàng)目本身在總部都是高度保密。
總之，第二條線(xiàn)必須獨(dú)立去做，CEO本人一定要在第二條曲線(xiàn)開(kāi)始的時(shí)候就進(jìn)入，為什么？因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)，只有CEO本人能夠抵得住這種風(fēng)險(xiǎn)。而常規(guī)的做法，就是建立第二曲線(xiàn)獨(dú)立小組織。
2
刷新微軟
笨重大象，如何重新起舞，回歸巔峰？
大公司轉(zhuǎn)型非常困難，有沒(méi)有成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？有，微軟?/p>
2014年，印度人納德拉成為微軟的第三任CEO。此前，他是微軟云業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。
四年之后，2018年1月31日，微軟市值達(dá)到7315.6億美金。與四年前納德拉上任時(shí)相比，微軟市值翻了2.43倍。
緊接著，5月30日，微軟公司市值達(dá)到7490億美元，超過(guò)了谷歌母公司Alphabet。據(jù)此，甚至有人預(yù)測(cè)說(shuō)，微軟可能會(huì)是歷史上第一個(gè)能超越萬(wàn)億美金市值的公司。
PC時(shí)代的王者，如何錯(cuò)失移動(dòng)時(shí)代？
微軟的三任CEO特別有意思，對(duì)應(yīng)了三個(gè)時(shí)代、三條曲線(xiàn)。這個(gè)案例完美地印證了第二曲線(xiàn)。
微軟PC時(shí)代CEO是蓋茨，移動(dòng)時(shí)代的CEO是鮑爾默，云時(shí)代的CEO是納德拉，恰好是三個(gè)曲線(xiàn)。第二條曲線(xiàn)畫(huà)的是虛線(xiàn)，它在第二曲線(xiàn)沒(méi)有跨越過(guò)去。
PC時(shí)代，微軟絕對(duì)是王，而且，蘋(píng)果也是遠(yuǎn)輸于微軟，微軟的進(jìn)步是指數(shù)級(jí)的；
移動(dòng)時(shí)代，也即鮑爾默時(shí)代，迷失了，幾乎是在第二曲線(xiàn)被Miss掉；
而2014年到今天，短短四年時(shí)間，這個(gè)曲線(xiàn)又昂揚(yáng)上去，在云時(shí)代獲得了重生，并且超過(guò)了歷史最高點(diǎn)。
所以，這個(gè)案例很有意思，我們也不得不佩服微軟，Miss掉整個(gè)時(shí)代，今天還重新能活下來(lái)，而且重新昂揚(yáng)上去，很了不起。
那么，PC時(shí)代的王者為什么會(huì)錯(cuò)失移動(dòng)時(shí)代呢？
比爾·蓋茨的認(rèn)知邊界
往回追蹤，這件事情的根源取決于比爾·蓋茨，他界定的PC邊界，讓微軟無(wú)力掙脫。
比爾·蓋茨最早的使命是什么呢？——讓每個(gè)家庭的每張桌子上都有一臺(tái)電腦。
這個(gè)使命在1980年的時(shí)候是beautiful、Amazing的一個(gè)dream，那個(gè)時(shí)候所有人認(rèn)為電腦是給商業(yè)化應(yīng)用的。比爾·蓋茨說(shuō)，不對(duì)，我要讓每個(gè)家庭、每個(gè)辦公室都有一臺(tái)電腦。
這個(gè)理念跟喬布斯一樣，他們兩個(gè)人聯(lián)合起來(lái)，后來(lái)有了個(gè)人電腦的整個(gè)時(shí)代。
微軟經(jīng)歷了Windows史詩(shī)般的成功。這之后，微軟有一個(gè)不成文的規(guī)定，Windows是微軟里面的Queen，不能被觸碰的Queen，一切有可能損害Windows作為品牌和主營(yíng)業(yè)務(wù)的行為，都應(yīng)該被禁止，你看這是不是一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)依賴(lài)的路徑？
對(duì)此，貓眼CEO鄭志昊曾在一篇文章里詳細(xì)描述了這個(gè)場(chǎng)景：
當(dāng)年我還在微軟時(shí)，2005年到2006年的時(shí)候，發(fā)生了一件事情。公司請(qǐng)了一個(gè)非常貴的咨詢(xún)公司給微軟，尤其是給我所在的部門(mén)，也就是MSN做戰(zhàn)略規(guī)劃。咨詢(xún)顧問(wèn)提出的建議是：微軟只有一個(gè)品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌?；谶@個(gè)邏輯，后來(lái)MSN就改叫Windows LiveMessenger，要按照Windows來(lái)做交互和視覺(jué)。整個(gè)微軟MSN產(chǎn)品線(xiàn)大概有兩年處于停滯狀態(tài)，去改UI和理念。這在事實(shí)上就不是以用戶(hù)體驗(yàn)為目標(biāo)的，而是以所謂的品牌一致性為目標(biāo)。
你看，這個(gè)老大是有多牛X？老二、老三必須按照老大的模樣去長(zhǎng)。
事實(shí)上，他們還曾經(jīng)收購(gòu)過(guò)IE，但是在Windows老大的強(qiáng)悍之下，IE被活活憋死了。
所以，創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界是一個(gè)企業(yè)真正的邊界，蓋茨界定的PC邊界，讓微軟在30年時(shí)間里，都無(wú)力掙脫。
鮑爾默的功過(guò)是非
接下來(lái)，我們看這個(gè)邊界如何束縛住第二任CEO鮑爾默。
其實(shí)，鮑爾默在原有的KPI里面做得相當(dāng)好，他成功推動(dòng)了Windows和Office業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，營(yíng)收在他手里面漲了四倍，達(dá)到每年778億美元，利潤(rùn)更是瘋狂地漲了十倍，達(dá)到267億美元。
各位，想想看，如果拿收入和利潤(rùn)作為衡量指標(biāo)，鮑爾默是相當(dāng)成功的， Windows操作系統(tǒng)在PC里面占了90%以上的市場(chǎng)份額。但他Miss掉了第二曲線(xiàn)：
錯(cuò)失了移動(dòng)計(jì)算和云計(jì)算的最佳時(shí)機(jī)，平板電腦只有4.5%的市場(chǎng)份額，搜索領(lǐng)域只有5%，MSN失敗并退出市場(chǎng)。由于全球PC遭遇極限點(diǎn)，Windows也開(kāi)始遭遇極限點(diǎn)。
我再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，如果整個(gè)行業(yè)遭遇極限點(diǎn)，行業(yè)里面的任何公司或者個(gè)體的努力，無(wú)效。
所以，鮑爾默功在PC，失在移動(dòng)。即便在微軟工作的最后一年，鮑爾默依然在說(shuō)，在微軟沒(méi)有什么比Windows更重要。
想想看，這個(gè)長(zhǎng)子對(duì)家庭的控制到什么樣的程度。
比如他推行“一處開(kāi)發(fā)，處處運(yùn)行”的開(kāi)發(fā)理念。即他希望他開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，在PC端、移動(dòng)端、互聯(lián)網(wǎng)全都一樣。
這已然讓我想起騰訊從PC端的QQ，到移動(dòng)端手Q，要確保QQ在移動(dòng)端和PC端用戶(hù)體驗(yàn)一致性。還有早期的微博，也是要確保微博在PC端和移動(dòng)端用戶(hù)體驗(yàn)的一致性。
我再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，第二曲線(xiàn)和第一曲線(xiàn)連性質(zhì)都不一樣，你如果硬是要擰做混搭，歷史上從來(lái)沒(méi)有成功過(guò)。
所以，所有PC端的IM向移動(dòng)轉(zhuǎn)，全失敗了，只有直接生在移動(dòng)端的微信，成功了。
微軟在鮑爾默治下滋生了一種封閉、傲慢、反協(xié)作的企業(yè)文化，雖然看不見(jiàn)摸不著，員工也很少公開(kāi)討論，但卻在一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕微軟創(chuàng)新的根基，這才是變革的主要矛盾。
納德拉這樣評(píng)價(jià)鮑爾默：
你提出一個(gè)想法，他（鮑爾默）總會(huì)說(shuō)“這是我聽(tīng)過(guò)最蠢的主意”或“我不同意”。要對(duì)付他，你必須堅(jiān)持不懈。
還記得喬布斯臨終前講過(guò)的一段話(huà)嗎？
——“要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會(huì)有什么起色。”
結(jié)果，后來(lái)，鮑爾默被解職了，宣布這個(gè)消息的那一天，公司的股價(jià)漲了8%。
一個(gè)企業(yè)面臨非連續(xù)性轉(zhuǎn)折期的時(shí)候，除非把原有心智模式的負(fù)責(zé)人換掉，否則公司沒(méi)有辦法重生，這就是一個(gè)活生生的案例。
笨重大象，如何重新起舞，回歸巔峰？
75%的企業(yè)轉(zhuǎn)型都會(huì)以失敗告終，移動(dòng)時(shí)代迷失的微軟，是如何大象起舞，重回巔峰的呢？
在納德拉上任CEO之前，微軟的境況是：
智能手機(jī)業(yè)務(wù)被蘋(píng)果和Google絞殺；
云計(jì)算業(yè)務(wù)是亞馬遜主導(dǎo)的天下；
Bing搜索在繼續(xù)燒錢(qián)，份額不到6%；
Win8是微軟歷史上被詬病最多的系統(tǒng)；
Office被系統(tǒng)綁定，限制使用臺(tái)數(shù)；
微軟市值處于低谷期，不足3000億。
錯(cuò)過(guò)了第二曲線(xiàn)，卻從第一曲線(xiàn)跨到第三曲線(xiàn)，很少見(jiàn)到這樣成功的先例，納德拉是怎么做到的呢？Amazing。
我從他的自傳《刷新》中，找到了答案，核心關(guān)鍵詞，不是轉(zhuǎn)型，不是把過(guò)去的東西都扔了，而是刷新。
納德拉這樣說(shuō)道：
作為一個(gè)不折不扣的內(nèi)部人士（他在做CEO之前，在微軟做了22年），我的任務(wù)是重新開(kāi)始，像刷新瀏覽器加載新頁(yè)面一樣，刷新微軟的新一頁(yè)，推動(dòng)微軟的重生。
每一個(gè)人、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新 --- 重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。
點(diǎn)擊刷新是一個(gè)少見(jiàn)的創(chuàng)意。將來(lái)有一天，當(dāng)Facebook等公司停止增長(zhǎng)時(shí)，它們也需要點(diǎn)擊刷新。
更詳細(xì)地說(shuō)，有這樣三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分享給大家。
第一、刷新微軟的使命
為他人賦能
我以前是做HR的，可能做一行不喜歡一行，我對(duì)使命、愿景、價(jià)值觀這些虛無(wú)縹渺的詞匯，總是有一點(diǎn)不太舒服，這些詞匯很像是打雞血、勵(lì)志、忽悠人，我總覺(jué)得沒(méi)有什么意思。
但這個(gè)案例是我第一次被Touch。一個(gè)CEO真的把使命這個(gè)詞匯落到實(shí)處，真的改變了使命之后，整個(gè)公司煥然一新的故事。
納德拉說(shuō)：
當(dāng)我1992年加入微軟的時(shí)候，我們習(xí)慣于談?wù)撐④浀氖姑?mdash;—“讓每個(gè)家庭的每張桌子上都有一臺(tái)電腦”。但在上世紀(jì)90年代末，至少在發(fā)達(dá)國(guó)家，我們就已經(jīng)完成了該目標(biāo)。
我們?cè)缇屯瓿蛇@個(gè)使命了，為什么現(xiàn)在還要提呢？
所以，納德拉認(rèn)為：
蓋茨對(duì)微軟使命的定義，在邏輯上存在一個(gè)極限點(diǎn)/失速點(diǎn)。而我們并沒(méi)有考慮一旦目標(biāo)達(dá)成，公司接下來(lái)的發(fā)展方向。
我們?cè)倏?，鮑爾默為什么失?。恳?yàn)轷U爾默身處移動(dòng)時(shí)代，他所肩負(fù)的使命是已經(jīng)過(guò)時(shí)的PC使命。
我再次強(qiáng)調(diào)一下，使命、愿景、價(jià)值觀、文化，你也可以把這些叫做心智模式。心智模式一定要和你所處的生存結(jié)構(gòu)達(dá)成邏輯自洽，你才能獲得增長(zhǎng)。
但是，有一個(gè)悖論，你所處的生存結(jié)構(gòu)是一路變化的，而且越來(lái)越糟，但是你的心智模式一旦形成，是不能改變的。當(dāng)你外在的結(jié)構(gòu)跳到一個(gè)截然不同性質(zhì)的第二曲線(xiàn)時(shí)，你的心智模式居然還在第一曲線(xiàn)，這個(gè)時(shí)候你的心智模式和新的生存結(jié)構(gòu)之間發(fā)生了邏輯失洽，這個(gè)時(shí)候就必須要有革命了。
這個(gè)案例，是不是完美說(shuō)明了這個(gè)道理？
當(dāng)你在給你的公司確定文化時(shí)，你要知道你的文化一開(kāi)始是幫助你成長(zhǎng)的，等外部生存結(jié)構(gòu)變化以后，你的文化反過(guò)來(lái)會(huì)殘害你。
所以，在移動(dòng)時(shí)代真正殘害微軟的不是別人，是微軟過(guò)時(shí)了的使命，這叫既有使命遮蔽，或者叫思維遮蔽性。
使命到底是什么？
納德拉《刷新》這本自傳的副標(biāo)題是“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，有沒(méi)有一個(gè)追究終極的味道？言外之意是微軟的靈魂喪失掉了，微軟已經(jīng)是一個(gè)行尸走肉一樣的公司了。
與之類(lèi)似，喬布斯重返蘋(píng)果之前，也說(shuō)道：
蘋(píng)果的產(chǎn)品沒(méi)有靈魂。
事實(shí)上，納德拉關(guān)于使命與靈魂的表述，深深地Touch到了我：
一個(gè)公司的使命是它的靈魂的表述，公司的靈魂是什么？我說(shuō)的不是宗教上的靈魂，而是指一種最自然的表露、內(nèi)心的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖冢?/p>
接著，納德拉繼續(xù)深入分析，蓋茨在40年前提出開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦，背后的那個(gè)動(dòng)力因又是什么呢？——為他人賦能。
讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”，這是蓋茨40年前為微軟確定的使命，但我認(rèn)為它更像是一個(gè)激勵(lì)人心的目標(biāo)而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激勵(lì)我們開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦的？這背后的精神又是什么？是的，是為他人賦能。
——納德拉
很顯然，這種思考方式，就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇點(diǎn)下移。
在納德拉之前，所有微軟的人，把這句話(huà)當(dāng)做他的邏輯奇點(diǎn)，而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰(zhàn)這個(gè)奇點(diǎn)——
為什么每個(gè)人都要有一臺(tái)電腦？這件事情又是為了什么？
納德拉甚至替蓋茨去想，40年前，蓋茨說(shuō)這句話(huà)背后的動(dòng)力是什么？——
為了他人賦能，幫助別人成功。
就這樣，納德拉重新定義了微軟的使命：
我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們獨(dú)一無(wú)二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西。在“移動(dòng)為先、云為先”的世界里，微軟是提供生產(chǎn)力和平臺(tái)的專(zhuān)家。我們將賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡。
——納德拉
太完美了，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，接著做了第三任CEO之后，竟然把創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)的邏輯奇點(diǎn)下移了。
我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品。
——納德拉
各位有沒(méi)有從這里面看到謙遜、開(kāi)放的味道？在鮑爾默時(shí)代，老子天下第一，DISS所有人，微軟幾乎成了所有公司的敵人，原本是一個(gè)開(kāi)源的公司，結(jié)果把自己封閉起來(lái)了。但納德拉重塑了這個(gè)使命之后，立刻把自己變得謙虛、開(kāi)放了。
關(guān)于這個(gè)使命，微軟全球企業(yè)傳播團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理Tim O'Brien這樣評(píng)價(jià)稱(chēng)：
這個(gè)使命變得如此重要，提升到所有的產(chǎn)品和應(yīng)用之上，也是微軟未來(lái)發(fā)展指南，在內(nèi)部，我們稱(chēng)之為“如北極星一般的指南”。
第二、刷新戰(zhàn)略
云為先，移動(dòng)為先
使命出來(lái)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，新的戰(zhàn)略一下子就出來(lái)了，毫不違和。
也就是說(shuō)，發(fā)展到第二曲線(xiàn)時(shí)，你的心智模式、第一性原理也要調(diào)整到第二曲線(xiàn)。
納德拉說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，微軟必須要做三件事情：
①必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無(wú)論他們身在何處，也無(wú)論他們使用何種設(shè)備。
②我們將構(gòu)建智能云平臺(tái)，幫助初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司提升智能運(yùn)算。
③我們需要?jiǎng)?chuàng)造更個(gè)性化的計(jì)算，可以進(jìn)行跨設(shè)備的無(wú)縫銜接。
在此基礎(chǔ)上，他的戰(zhàn)略很清楚，很簡(jiǎn)潔，只有兩條：①云為先；②移動(dòng)為先。
❈ 云為先
納德拉說(shuō)：
眾所周知，作為一家公司，我們已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)革命，但我們不想再錯(cuò)過(guò)云革命。
2011年1月，納德拉被任命為STB負(fù)責(zé)人。STB是僅次于Office和Windows的第三大業(yè)務(wù)部，主營(yíng)業(yè)務(wù)是Windows服務(wù)器和SQL服務(wù)器，也包括孵化中的云。
從內(nèi)部來(lái)看，服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)正處于商業(yè)成功的頂峰，而云業(yè)務(wù)僅僅是一個(gè)代號(hào)為“赤犬（Red dog）”的邊緣化小團(tuán)隊(duì)。而后來(lái)，恰恰是這個(gè)云計(jì)算部門(mén)的表現(xiàn)，使納德拉成為了CEO。
從外部看，2011年，亞馬遜AWS云收入已經(jīng)達(dá)到數(shù)十億美元；微軟云只有區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)美元。
在這種場(chǎng)景下，這個(gè)哥們兒做了什么事情呢？單一要素最大化，他把那個(gè)部門(mén)除了云以外所有的業(yè)務(wù)都干掉了。
納德拉說(shuō)：
我說(shuō)服團(tuán)隊(duì)采取一種有違直覺(jué)的戰(zhàn)略，將重點(diǎn)從規(guī)模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒(méi)有任何收入的云業(yè)務(wù)。
2011年，在CEO還沒(méi)有這樣見(jiàn)解的情況下，一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人竟然做了這樣重大的決定，而且那個(gè)時(shí)候，云是虧損的，原來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)賺很多錢(qián)，他居然把這個(gè)部門(mén)的主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)成了云。
作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們必須達(dá)成共識(shí)：云為先戰(zhàn)略是我們的指北針。
——納德拉
接下來(lái)，微軟要怎么與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)呢？
納德拉是一個(gè)極為謙遜的人，甚至對(duì)于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他都是心懷欽佩之情。他說(shuō)：
我想說(shuō)的是，杰夫·貝索斯在亞馬遜所做的事，可能是近年來(lái)最神奇的故事之一。一些人創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，但不是一夜成名——而是經(jīng)歷了10年、15年的時(shí)間，在這過(guò)程中人們不停地提出懷疑，但他能經(jīng)受打擊并最終獲得成功。對(duì)這樣的人，我特別佩服。
那么，納德拉的策略是什么呢？——
與其更好，不如不同。
· AWS“公有云”策略，簡(jiǎn)單方便，主要客戶(hù)是中小型客戶(hù)，包括創(chuàng)業(yè)公司；
· 大型企業(yè)需求復(fù)雜，微軟云提供了完整的解決方案，包括“混合云”和“智能云”；
· 不是比AWS“更好的”云（大約達(dá)到AWS60-70%）；
· 而是“獨(dú)一無(wú)二”的云（一大批工具軟件一鍵接入）。
后來(lái)，納德拉成為CEO之后，他繼續(xù)強(qiáng)化“云為先”戰(zhàn)略：
· 果斷砍掉沒(méi)有優(yōu)勢(shì)甚至已成負(fù)累的業(yè)務(wù)板塊，出售諾基亞業(yè)務(wù)；
· 將資金（全球各地建數(shù)據(jù)中心）、人力等全部“彈藥”集中于此；
· 鋪設(shè)云場(chǎng)景，262億美金收購(gòu)LinkedIn，將海量商業(yè)用戶(hù)引向云；
· 組織架構(gòu)上理順關(guān)系，Windows優(yōu)先級(jí)下降把云升至最高級(jí)；
· 2016年，Windows Azure 改名為 Microsoft Azure。
2015財(cái)年，微軟的云收入不過(guò)80億美元，2017財(cái)年，飆升至189億美元。云服務(wù)收入在微軟總收入的比重從2015財(cái)年的10%提升至2017財(cái)年的21%。
至此，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務(wù)提供商。
❈ 移動(dòng)為先
原來(lái)的微軟是一個(gè)很封閉的文化，Office一直是微軟最主要收入，但過(guò)去Office只能運(yùn)行在有Windows操作系統(tǒng)的PC上，不能運(yùn)行在手機(jī)里，也不能在線(xiàn)使用。
但是現(xiàn)在，微軟的新使命是：
賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡。
所以，納德拉說(shuō)：
我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無(wú)論他們身在何處，也無(wú)論他們使用何種設(shè)備。
接下來(lái)一件事情就順理成章，“無(wú)論他們使用何種設(shè)備”，當(dāng)然就包含PC以外的所有設(shè)備，“我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂(yōu)慮不斷萎縮的PC市場(chǎng)。”
各位看到了嗎？使命變化了以后，它的產(chǎn)品又掙脫了PC的邊界，拓展到所有的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。
接下來(lái)，更有意思，無(wú)論他們使用什么設(shè)備，當(dāng)然包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有設(shè)備。這個(gè)挑戰(zhàn)更大。
今天，我的首要任務(wù)就是滿(mǎn)足我們的數(shù)十億用戶(hù)的需求，而無(wú)論他們選擇何種手機(jī)或平臺(tái)。唯有如此，我們才能持續(xù)成長(zhǎng)。
——納德拉
微軟幾乎沒(méi)有朋友，全是敵人，是一家戰(zhàn)斗、糾紛、官司不斷的一個(gè)公司。但是，納德拉上任之后，居然在一次發(fā)布會(huì)上使用iPhone的手機(jī)，并且說(shuō)：
“這是一部非常獨(dú)特的iPhone，因?yàn)樗惭b了微軟所有的軟件和應(yīng)用。”
這是歷代微軟的CEO高管們不敢做的事情。
在鮑爾默時(shí)代，如果有高管敢于在公開(kāi)場(chǎng)合使用Windows Phone之外的手機(jī)，是會(huì)被斥責(zé)的。
自2015年9月17日，納德拉公開(kāi)使用iPhone演示Outlook之后，微軟的每一個(gè)部門(mén)和員工，開(kāi)始卸去了身上的很多無(wú)形枷鎖和壓力。微軟高管們，也開(kāi)始公開(kāi)使用iPhone，不再有所顧忌。
——《微軟靠什么重新崛起？》
這真的是一個(gè)偉大的邊界開(kāi)放，真是Amazing。歷史上第一次，微軟低下頭來(lái)，走向所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
在出任CEO后不久，我決定全面推廣我們的Office產(chǎn)品，這其中就包括蘋(píng)果的iOS和谷歌的安卓平臺(tái)。
——納德拉
納德拉還雇了一個(gè)非常高職位的BD部門(mén)，跟所有的合作伙伴談，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為他們提供云服務(wù)，比如，納德拉參加死對(duì)頭Linux的發(fā)布會(huì)，甚至說(shuō)了這句話(huà)：Microsoft love Linux。
納德拉說(shuō)，
一家一度被認(rèn)為在競(jìng)爭(zhēng)中碾壓一切對(duì)手的公司，現(xiàn)在已經(jīng)把重點(diǎn)放在了業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)上，致力于實(shí)現(xiàn)賦能全球每一人的使命。
結(jié)果，Office365個(gè)人版付費(fèi)突破2700萬(wàn)，Office的業(yè)務(wù)保持了45%的高增長(zhǎng)。
Windows怎么樣了？
以PC為中心的主營(yíng)業(yè)務(wù)是Windows，處于極限點(diǎn)之后的失速階段，于是，納德拉大膽地采用了去Windows策略：
· 2014 年把云計(jì)算稱(chēng)為微軟的戰(zhàn)略核心，而不再?gòu)?qiáng)調(diào)Windows的價(jià)值；
· 取消智能手機(jī)的Windows系統(tǒng)授權(quán)費(fèi)，所有廠商都能免費(fèi)使用；
· 2018年3月29日，Windows并入體驗(yàn)及設(shè)備事業(yè)部，Windows 從部門(mén)名稱(chēng)里消失了；
· 這是蓋茨時(shí)代至今的第一次從部門(mén)名字里拿掉了“Windows”。
還記得那句話(huà)嗎？一個(gè)公司不能忘掉過(guò)去，是你不能成長(zhǎng)的最大原因。納德拉作為內(nèi)部的一個(gè)人士，居然把Windows給干掉了。
2017年，Office和微軟云業(yè)務(wù)占據(jù)微軟營(yíng)收的70%。Windows部門(mén)的營(yíng)收占比下降為17%。
對(duì)此，比爾· 蓋茨大加贊賞，評(píng)價(jià)道：
在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟已經(jīng)改變先前完全以Windows為中心的策略。他賦予公司大膽的新使命。
第三、刷新文化。
從固化型思維到成長(zhǎng)型思維
納德拉說(shuō)，
最終，任何一家企業(yè)成功或失敗的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映。
還記得那句話(huà)嗎？在原有的生存環(huán)境中，文化在一開(kāi)始是有利你生存的，但是當(dāng)他的生存環(huán)境改變時(shí)，原有文化是殘害你生存的。
正如德魯克所說(shuō)，一個(gè)公司有了新戰(zhàn)略，如果還是用老文化的話(huà)，文化會(huì)把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃。
2014年2月，當(dāng)納德拉成為微軟第三任首席CEO時(shí)，他對(duì)員工表示：
重塑企業(yè)文化是我的首要任務(wù)。
“文化” 這個(gè)詞，我也不太喜歡，正如納德拉所說(shuō)，
文化或許是一個(gè)模糊、難以捉摸的詞匯。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊?jiān)守的價(jià)值觀、風(fēng)俗、信仰和具有象征意義的實(shí)踐。
很多公司寫(xiě)了很多漂亮的詞，貼到墻上去，有用嗎？沒(méi)有什么用處。
納德拉是怎么做的？他這樣定義文化：
文化是一個(gè)由個(gè)體思維組成的復(fù)雜體系，比如在我前面的這些人的思維。文化是一個(gè)組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個(gè)人。
對(duì)我來(lái)說(shuō)，文化并不是一成不變的，而是一種動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)型文化。事實(shí)上，我們可以用“成長(zhǎng)型思維”來(lái)描述我們的新的文化，因?yàn)槲覀兊奈幕顷P(guān)于我們每一個(gè)人的；任何持有這種態(tài)度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進(jìn)而推動(dòng)我們各自的成長(zhǎng)，并由此推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。
看出來(lái)了嗎？納德拉認(rèn)為，文化具體是哪個(gè)名詞不重要，但是決定文化背后的思維才重要，所謂刷新文化并不是刷新文化那個(gè)詞，而是刷新決定文化背后那個(gè)思維系統(tǒng)。
這個(gè)洞見(jiàn)是從哪里來(lái)的？一本書(shū)，《終生成長(zhǎng)：重新定義成功的思維模式》（卡羅爾·德韋克）
這本書(shū)原本是納德拉太太買(mǎi)給他，教育他自己的孩子的，他女兒有學(xué)習(xí)障礙，所以必須在加拿大一個(gè)特別的學(xué)習(xí)中心學(xué)習(xí)，他們夫妻每星期都飛過(guò)去。
他看這本書(shū)原來(lái)是想看家庭教育的，但是看了這本書(shū)之后，他突然發(fā)現(xiàn)，其實(shí)整個(gè)微軟都面臨著同樣的問(wèn)題，于是他把重塑微軟文化聚焦在這個(gè)核心點(diǎn)——成長(zhǎng)型思維。
這本書(shū)說(shuō)，世界上有兩種人：固化型思維和成長(zhǎng)型思維。固化型思維會(huì)限制你的發(fā)展，而成長(zhǎng)型思維則會(huì)推動(dòng)你不斷前進(jìn)。
對(duì)此，樊登這樣進(jìn)一步地解釋道：
固化型思維這種人，有一個(gè)基石假設(shè)，認(rèn)為人的聰明、能力是生下來(lái)就這樣，是一成不變的；成長(zhǎng)型思維的基石假設(shè)是什么呢？人的能力，甚至人的智商都可以通過(guò)努力改變。
也就是說(shuō)，固化型思維的人看重既有的存量，成長(zhǎng)型思維的人看重未來(lái)的增量。對(duì)于固化型思維的人來(lái)說(shuō)，聰明最重要，你夸我聰明最重要，而對(duì)于成長(zhǎng)型思維的人來(lái)說(shuō)，聰明是可以改變的，所以努力更重要。
請(qǐng)問(wèn)各位，你身邊是不是有這樣的人？反復(fù)證明他永遠(yuǎn)沒(méi)錯(cuò)，但是對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)型思維的人來(lái)講，他很愿意承認(rèn)我錯(cuò)了，對(duì)不起，我錯(cuò)了。
其實(shí)，用我們雙曲線(xiàn)模型來(lái)看這個(gè)思維方式更清楚，所謂固化型思維就是連續(xù)性時(shí)期的固化型思維，你看的是存量，現(xiàn)有的東西，現(xiàn)有的東西把你限制住了，所以你要保護(hù)自己，進(jìn)攻別人。而成長(zhǎng)型思維講的就是非連續(xù)性時(shí)期這種特殊的思維方式。
也就是說(shuō)，納德拉沒(méi)有提任何一個(gè)固化文化的詞，而是把成長(zhǎng)型思維、非連續(xù)性這種思維方式作為刷新微軟的關(guān)鍵抓手。
微軟原來(lái)的文化是什么呢？
我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無(wú)所不知，證明自己是屋子里最聰明的人，不能出一點(diǎn)差錯(cuò)。
——納德拉
所有跟Windows作對(duì)的都不行，每個(gè)人拿槍自我保護(hù)打敵人，這就是微軟過(guò)去的文化，收購(gòu)一個(gè)搞死一個(gè)，把自己封閉起來(lái)，我最聰明。
為什么你會(huì)老說(shuō)自己聰明？納德拉繼續(xù)深挖，是因?yàn)槟愫ε?，你不相信你能進(jìn)步，所以你必須證明自己聰明，確保自己聰明。
因此，刷新微軟企業(yè)文化只有一句話(huà)：
從固化型思維到成長(zhǎng)型思維。
這個(gè)案例高度符合我們的教育理念，一個(gè)人的心智模式是很難改變的，所以在變化期改變心智模式，這就是他的抓手。
固化型思維的公司總在逃避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)卻又期待創(chuàng)新的出現(xiàn)。而成長(zhǎng)心態(tài)，則會(huì)把關(guān)注點(diǎn)從到底做錯(cuò)了什么，轉(zhuǎn)變到我們從中學(xué)到了什么。
——納德拉
所以，納德拉對(duì)員工的要求是：
今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長(zhǎng)型思維？
❈ 以身作則
納德拉在全公司推行這個(gè)文化，并且以身作則。
比如，2015年，他出席一個(gè)關(guān)于女性的論壇，講了一句不太妥當(dāng)?shù)脑?huà)，主持人問(wèn)他說(shuō)，女性可不可以申請(qǐng)加薪？他回答得不太漂亮，說(shuō)你就等著吧，將來(lái)一定給你加。
這句話(huà)被人批評(píng)得很厲害，他心里也不舒服，但是卻決定利用這個(gè)事件，展示什么是壓力下的成長(zhǎng)型思維。
幾個(gè)小時(shí)以后，納德拉給公司全員發(fā)了一封郵件，鼓勵(lì)他們看那個(gè)視頻，并在第一時(shí)間指出，他對(duì)那個(gè)問(wèn)題的回答完全是錯(cuò)誤的。幾天以后，在一次公司全員溝通會(huì)上，他再次表示道歉。
各位，一個(gè)公司的CEO，通常會(huì)在內(nèi)外保持一個(gè)偉大、光榮、正確的形象，但居然會(huì)道歉說(shuō)自己錯(cuò)了，這件事情本身振動(dòng)了整個(gè)微軟，以前從來(lái)沒(méi)有過(guò)。
❈ 業(yè)務(wù)上，從守到攻
納德拉對(duì)自己的要求是：
作為一名CEO，我每天都會(huì)認(rèn)真檢查我的每一個(gè)業(yè)務(wù)決定，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長(zhǎng)型思維。
固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場(chǎng)中，而成長(zhǎng)型思維把我們從守勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?shì)，我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂(yōu)慮不斷萎縮的市場(chǎng)。
舉個(gè)例子，依照慣例，發(fā)布新的Windows 版本時(shí)，現(xiàn)有的Windows需要付費(fèi)才能完成升級(jí)。微軟Windows負(fù)責(zé)人邁爾森就擁有成長(zhǎng)型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費(fèi)更新轉(zhuǎn)為限時(shí)免費(fèi)升級(jí)。這一策略成就了有史以來(lái)最受歡迎的Windows升級(jí)，升級(jí)用戶(hù)數(shù)達(dá)到數(shù)億。
❈ 把敵人變成朋友
納德拉說(shuō)，
固化型思維把我們變成一家在競(jìng)爭(zhēng)中碾壓一切對(duì)手的公司，成長(zhǎng)型思維讓我們把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)上，致力于讓硅谷成為我們最好的朋友。
于是，納德拉專(zhuān)門(mén)雇了一個(gè)高管，讓他去跟硅谷各公司打交道，目標(biāo)是讓微軟成為硅谷最好的朋友。
舉個(gè)例子，微軟原來(lái)跟雅虎有關(guān)于搜索必應(yīng)的合作協(xié)議，要求雅虎必須獨(dú)家使用微軟必應(yīng)的搜索，后來(lái)雅虎不愿意，希望修改協(xié)議。
你要知道，這對(duì)于以往的微軟是不可能的，如果你修改，我們?nèi)ゴ蚬偎?，你要賠我大量的錢(qián)，我才能干。
但是這次怎么辦？沒(méi)有要任何的損失，納德拉居然同意修改原來(lái)獨(dú)家性排他條款。
這件事情在微軟的歷史上從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)，納德拉居然作出了這么大的讓步。
❈不抱怨
當(dāng)推行這個(gè)文化時(shí)，納德拉又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，很多經(jīng)理人把成長(zhǎng)型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式：某某人不具備成長(zhǎng)型思維。
納德拉說(shuō)，這不是我們的初衷——
一旦你們成為管理人，抱怨就該結(jié)束了。你不能說(shuō)這里的咖啡難喝，這里沒(méi)有足夠的優(yōu)秀人才，諸如此類(lèi)。“作為這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”
❈ 三種刻意練習(xí)的方式
此外，針對(duì)成長(zhǎng)型思維，納德拉還規(guī)定了三種刻意練習(xí)的方式：以客戶(hù)為中心、多元化和包容性、一個(gè)公司。
具體怎么做呢？
首先，我們必須以客戶(hù)為中心。當(dāng)我們與客戶(hù)交流時(shí)，我們需要傾聽(tīng)。我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶(hù)以及他們的業(yè)務(wù)。
其次，積極尋求多樣性和包容性會(huì)讓我們處于最佳狀態(tài)。我們不只要聽(tīng)，還要盡可能地讓其他人去講，去表達(dá)自己的想法。
最后，我們是一個(gè)公司、一個(gè)微軟，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)并不尊重我們的封地、我們的組織邊界，所以我們必須學(xué)會(huì)打破這些壁壘。
如何評(píng)價(jià)納德拉的這場(chǎng)文化革新？
《中歐商業(yè)評(píng)論》這樣評(píng)價(jià)道：
很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結(jié)為成功地實(shí)施了云戰(zhàn)略，這話(huà)只說(shuō)對(duì)了一半。順利云化是所有人看得見(jiàn)的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場(chǎng)定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。
無(wú)論從方式還是規(guī)模上看，納德拉對(duì)微軟文化的轉(zhuǎn)變，堪稱(chēng)教科書(shū)級(jí)別。
要知道，納德拉上任以后，有2000多名已經(jīng)離職的微軟員工又重新入職微軟，微軟重新變酷了。
3
小結(jié)
從靈魂里發(fā)現(xiàn)使命，是整個(gè)微軟案例里最棒的一條。
什么是使命？一個(gè)公司的使命是它靈魂的表述，是一種自然的流露，內(nèi)心的聲音。這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖?？我們活著的意義是什么？這種追溯指向了未來(lái)。
如果你愿意，請(qǐng)你努力去找一下吧。
鄙視那些只是把使命作為口號(hào)的公司，沒(méi)意義。
* 本文根據(jù)李善友教授6月16日的課程整理而成，混沌大學(xué)微信訂閱號(hào)（hundun-university）將持續(xù)發(fā)布年度大課筆記。
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1、《刷新》，薩提亞·納德拉著；
2、《終生成長(zhǎng)：重新定義成功的思維模式》，卡羅爾·德韋克著。
3、 《創(chuàng)新者的窘境》，克萊頓·克里斯坦森著；
