2017年，劉永行家族以470億財(cái)富躋身2017中國富豪排行榜第24位，所涉行業(yè)是氧化鋁、重化工和飼料，都是難啃的骨頭。

胡潤曾經(jīng)說過，自己最尊敬的中國首富是劉永行。他說，第一個(gè)原因是劉永行穩(wěn)定，能夠連續(xù)10年上百富榜的，只有3個(gè)，劉永行、劉永好家族就是其中一個(gè)；第二個(gè)原因是，劉永行當(dāng)了富豪后，敢說他的第一桶金、第二桶金大概是怎么來的。

飼料大王為了重工業(yè)“分家”

1980年春節(jié)，為了能讓哭鬧著要吃肉的四歲兒子在過年時(shí)吃上一點(diǎn)肉，劉永行從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個(gè)修理電視和收音機(jī)的地?cái)偂６潭處滋炖锞谷毁嵙?00元，相當(dāng)于他當(dāng)時(shí)10個(gè)月的工資。這讓劉永行第一次嘗到了“下海”的滋味。

1982年，經(jīng)過三天三夜的激烈討論，劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好這四兄弟做出了一個(gè)決定：集體辭去公職干個(gè)體。他們典當(dāng)了手表、自行車等值錢的家當(dāng)，一起湊了1000元作為啟動(dòng)資金。

一開始，幾兄弟打算開一個(gè)電子公司，效仿“GE”，但這個(gè)項(xiàng)目由于公司注冊(cè)申請(qǐng)沒有被國家批準(zhǔn)，半路夭折了。于是他們調(diào)整戰(zhàn)略，從沒有太多條條框框限制的養(yǎng)雞、養(yǎng)鵪鶉開始，憑借著每個(gè)蛋幾毛錢的利潤，硬是把當(dāng)初1000元的啟動(dòng)資金像滾雪球一樣變成了1000萬元。

當(dāng)時(shí)，四兄弟都是大學(xué)生出身， 專業(yè)各有所長，干起養(yǎng)殖業(yè)雖然遭到了周圍人不少的非議，但卻像“高射炮打蚊子”。在技術(shù)方面，他們用電子計(jì)算機(jī)調(diào)配飼料和育種選樣，并且摸索出一條經(jīng)濟(jì)實(shí)用的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法：用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚糞養(yǎng)鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。

1987年，劉氏兄弟轉(zhuǎn)做豬飼料。1992年，希望集團(tuán)誕生了，它是第一個(gè)經(jīng)國家工商局批準(zhǔn)的私營企業(yè)集團(tuán)，并迅速成為本土飼料企業(yè)的龍頭。

但就在“飼料熱”“全民養(yǎng)殖”的風(fēng)潮席卷當(dāng)?shù)貢r(shí)，劉永行和兄弟們卻提前預(yù)測(cè)到，“飼料業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了艱苦抗戰(zhàn)時(shí)期，利潤率正呈逐年下降趨勢(shì)，騰挪的空間愈來愈窄。歐美、韓國等飼料行業(yè)平均利潤只有1％，東方希望集團(tuán)雖接近5％，但長遠(yuǎn)地看，要以利潤增長率來填補(bǔ)今后幾年國民收入呈剛性上漲留下的空間，非常艱難。”

1995年，在劉永行的主導(dǎo)下，劉氏四兄弟用一個(gè)晚上時(shí)間和平“分家”。此后，劉永言創(chuàng)立大陸希望集團(tuán)，劉永行成立東方希望集團(tuán)，劉永美建立華西希望集團(tuán)，劉永好成立新希望集團(tuán)。日后，又屬排行老二的劉永行和排行老四的劉永好名氣最大。

談到此次“分家”，劉永行表示有多重原因。但其中一個(gè)重要的原因，是他感受到了“內(nèi)心的召喚”。所謂的“內(nèi)心的召喚”，源于劉永行1992年去美國匹茲堡的一次考察，那時(shí)起他就對(duì)重化工業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣。匹茲堡曾有“世界鋼都”之稱，但因中國鋼鐵產(chǎn)量上升，匹茲堡的鋼鐵業(yè)務(wù)漸漸淡出。

“人家告訴我們這叫產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，那么我就想，下一個(gè)機(jī)會(huì)一定在中國。老百姓一定要修很多房子，這個(gè)時(shí)候?qū)τ谥毓I(yè)原料的需求大，肯定有很大的商機(jī)。”這時(shí)候，飼料行業(yè)的平均利潤率已降至0.5%，劉永行意識(shí)到希望集團(tuán)急需轉(zhuǎn)型。

他和兄弟們商量這個(gè)想法，但當(dāng)時(shí)大家都不太理解，更別提政策、市場(chǎng)和資金風(fēng)險(xiǎn)了。為了不“連累”大家，劉永行提出了分家，“這次分家，實(shí)際上是為了重工業(yè)而分。”

大老板抓小數(shù)據(jù)

分家之后，劉永行并沒有貿(mào)然行動(dòng)，而是又等了近十年。在這期間，他考察過汽車、鋼鐵、造紙、輪胎、石油、電解鋁等幾乎所有的大型工業(yè)項(xiàng)目，模擬了二三十種企業(yè)的死亡情況。在做了充分的準(zhǔn)備后，劉永行于2002年正式進(jìn)軍重化工領(lǐng)域，最終選擇了電解鋁。

劉永行進(jìn)入鋁電業(yè)是和山東茌平信發(fā)鋁電集團(tuán)合資，這是一家國有企業(yè)。合資后新成立“山東信發(fā)東方希望鋁業(yè)集團(tuán)”，東方希望控股，占51％的股份，信發(fā)占49％。

在被問到為何要傾注15億元參與國企改制時(shí)，劉永行曾直言不諱地對(duì)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》說：“參與國企改制，廠房、技術(shù)、設(shè)備都是現(xiàn)成的，我們完全可以在不進(jìn)行大規(guī)模項(xiàng)目建設(shè)的前提下迅速實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)能力擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)雙贏，何樂而不為？”

但鋁業(yè)堪稱全球最難賺錢的行業(yè)，95%的企業(yè)都在虧損。2008年金融危機(jī)時(shí)，由于產(chǎn)能過剩，重化工領(lǐng)域更是受到重創(chuàng)。作為中國頭一個(gè)進(jìn)軍鋁業(yè)的民營企業(yè)家，劉永行卻正是在這一年榮登“福布斯中國富豪榜”榜首。

在產(chǎn)能過剩，普遍虧損的鋁業(yè)，東方希望卻能連續(xù)保持每年10億以上的盈利，對(duì)效率點(diǎn)點(diǎn)滴滴的追求恐怕是最合理的解釋，用劉永行自己的話說，“我是董事長，我是抓小事的。”

在中國，企業(yè)家習(xí)慣于大而化之，目標(biāo)很大很高遠(yuǎn)，但數(shù)學(xué)系出身的劉永行只關(guān)心各種小數(shù)據(jù)。從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始，他就一分一厘的去摳，把“消除一切形式的浪費(fèi)”從原點(diǎn)開始落實(shí)。多大面積庫房能裝多少料？一噸赤泥能耗多少電？怎么節(jié)約一噸水、一度電？怎么減少一個(gè)勞動(dòng)力消耗？這些生產(chǎn)中的細(xì)節(jié)問題，他在籌建階段就已經(jīng)反復(fù)推算過。

他指出，“我們不能光學(xué)人家的戰(zhàn)略，也要學(xué)人家的戰(zhàn)術(shù)，不是整體不如人家，而是局部不如人家。每一個(gè)局部不如人家，整體就自然不如人家。”

《劉永行說》一書中，提到了幾個(gè)例子。讓我們從側(cè)面看到劉永行對(duì)于細(xì)節(jié)的把控精準(zhǔn)到何種程度。

過去飼料廠的浴室是蒸汽供水，常常嘩嘩地流。劉永行有一次到浴室，問辦公室主任水龍頭一分鐘能流多少水，流量多大可以滿足比較舒適的洗澡。他說，“我思考過，我家的燃?xì)鉄崴髅糠昼娏鞒龅乃?2升，拿一個(gè)桶把水龍頭打開嘩嘩地流，一桶水一分鐘流下來30多升。我們不能讓員工自覺地把水龍頭關(guān)小，但我們可以強(qiáng)制性地把水龍頭最大流量控制在12升。”此后，全集團(tuán)浴室的水龍頭就訂了這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

解決了浴室水龍頭問題，劉永行又走到食堂，食堂的洗碗槽是一排水龍頭，洗碗也是嘩嘩地沖。“水流量有多大？”劉永行問道，辦公室主任說這個(gè)東西沒標(biāo)準(zhǔn)。劉永行說我有標(biāo)準(zhǔn)，飛機(jī)上衛(wèi)生間的水龍頭摁一下出一次水，一般洗手的話摁三到四下就可以把手洗干凈。那么摁三到四下出水量是多少？我有一次用水杯量了一下，摁一下大概是50—80毫升，我們按80毫升計(jì)算，摁四下就是240毫升。我們這個(gè)水龍頭就算洗30秒鐘，30秒鐘能放多少水？后來東方希望對(duì)公共區(qū)域的水龍頭實(shí)行限流。

滿足需要，但絕不浪費(fèi)，這是劉永行的基本觀點(diǎn)。  有一次，在視察結(jié)束后，劉永行專門叮囑工廠負(fù)責(zé)人，把大門口灑落的煤灰掃起來，運(yùn)回去再燒掉。

很多人可能會(huì)覺得這是摳門，不是節(jié)省。但其實(shí)劉永行對(duì)員工們很照顧，食堂、體育活動(dòng)室和宿舍條件都不錯(cuò)。劉永行堅(jiān)信，能夠節(jié)省的地方，就要追求點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化，如果一開始就能把這些地方優(yōu)化處理，企業(yè)就可以輕裝上陣。

從規(guī)范化到精細(xì)化到精益化，這成了整個(gè)公司的基因，并由此創(chuàng)造出競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

雖然劉永行在小事上“斤斤計(jì)較”，但是東方希望旗下有150多家公司，其中有一半，劉永行卻幾乎從不插手。在他看來，“100萬的投資看起來大，卻是一次性的；一個(gè)生產(chǎn)指標(biāo)的數(shù)字看起來小，但改進(jìn)了就是永久的。”

永遠(yuǎn)只多走半步

在劉永行投身重工業(yè)之初，就有不少人質(zhì)疑過，辛苦積攢的殷實(shí)家底，為何要投到成本最高、賺錢最慢的行業(yè)里。但劉永行回應(yīng)，“沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)。無論在哪個(gè)行業(yè)，只要你能做到第一，就一定能生存下來。”

事實(shí)上，劉永行有大把的機(jī)會(huì)做點(diǎn)“輕松”的事。前些年，投資股市和房地產(chǎn)在民營企業(yè)家中興起，東方希望零散地參投了民生銀行、光明乳業(yè)、光大銀行等企業(yè)，也做過幾個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，賺了不少錢，但很快被劉永行叫停。他說，不管什么年代，都要有人做實(shí)業(yè)。重化工業(yè)讓他心里更踏實(shí)。

而對(duì)于這些投資，劉永行表示，“等有困難的時(shí)候，馬上可以變現(xiàn)，當(dāng)重工業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候就可以把它賣掉。”

劉永行對(duì)于貸款的態(tài)度也尤為謹(jǐn)慎，他和“老干媽”陶華碧一樣，信奉“有一分錢辦一分事情”。在做飼料的前二十年里，他基本上是零負(fù)債，完全靠自己的本金滾動(dòng)式發(fā)展。而投身重化工業(yè)后，動(dòng)輒就需要上百億的投資，有不少銀行主動(dòng)找上門來，授信額度高達(dá)五十億，但劉永行最終也只是象征性地貸了四五億。

在商海沉浮數(shù)十年，劉永行目睹了太多民營企業(yè)因?yàn)檫^度貸款、過度擴(kuò)張而突然死亡的慘劇。他說，“我怕自己的意志力薄弱，讓寬裕的資金搞得頭腦膨脹。所以用錢最好緊一點(diǎn)，用自己的錢自然緊，用好自己的錢是真功夫。”

而劉永行的這份謹(jǐn)慎，也緣于剛剛進(jìn)入鋁業(yè)時(shí)的一次重大挫折。2004年，由于國家的宏觀調(diào)控，東方希望差點(diǎn)夭折。

2003年開始，為防止經(jīng)濟(jì)過熱，國家對(duì)鋼鐵、電解鋁等行業(yè)進(jìn)行調(diào)控。2004年5月，已悄然動(dòng)工的包頭電解鋁項(xiàng)目和三門峽氧化鋁項(xiàng)目被緊急叫停，已投入20個(gè)億自有資金的兩個(gè)“巨無霸”被迫停工足足半年之久，銀行也將貸款資金全部收回。

為了包頭、三門峽兩個(gè)項(xiàng)目遲遲拿不到的“準(zhǔn)生證”，劉永行在環(huán)保局和發(fā)改委兩邊來回奔跑，苦苦尋求出路。此時(shí)，幸好他手中有儲(chǔ)備了10年的20億資金，并同時(shí)從飼料廠向重工業(yè)“輸血”，最終才“逃過一劫”。

雖然劉永行和東方希望度過了這個(gè)難關(guān)，但同屬民營重工業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)家杜雙華和戴國芳卻沒有這么幸運(yùn)。

在被問到民營企業(yè)的地位問題時(shí)，劉永行坦然地回答說，“中國改革開放是漸進(jìn)的。你接受了它，心態(tài)就不一樣了。否則你就會(huì)充滿怨氣，就會(huì)賭氣，就拉倒不干了，或者胡來，那就會(huì)違法。”

劉永行還常常提到“比制定政策的人只多走半步”這一理論。在企業(yè)發(fā)展過程中，為了不撞線，劉永行提出在現(xiàn)定的政策法規(guī)之內(nèi)，只走出半步，去探虛實(shí)。

他舉例子說，“當(dāng)年不許辦私人企業(yè)，我辦了；后來政策又規(guī)定一家私營企業(yè)雇員人數(shù)不許超過8個(gè)人，我們當(dāng)時(shí)雇用了100多人，早超過了；再有，1992年時(shí)國家仍不許民企辦集團(tuán)公司，我們也辦了。只是我們有一個(gè)方法，就是事先向相關(guān)部門提出申請(qǐng)，為改革提建議，做改革的試驗(yàn)品。”

正是由于劉永行的“保守”和“謹(jǐn)小慎微”，他在過去35年里將1000元做到如今的年產(chǎn)值近700億。難怪史玉柱曾說，“劉永行最多只犯過小錯(cuò)誤，但從沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。”

（原標(biāo)題：在全球最難賺錢的行業(yè)，95%的企業(yè)都在虧損，他卻用35年將1000元做到700億）