然而，這是一個錯誤結論。

　　隨著時間推移，伊士曼柯達公司被顛覆的過程、沒落的原因，正在被人們淡忘甚至誤讀。過去，柯達的核心業務是售賣膠片，因此不難理解為何近幾十年它活得如此艱難。昔日的膠片相機演變成數碼相機，然后又轉向了手機。人們不再沖洗照片，而是選擇在社交媒體上直接分享。沒錯，雖然人們偶爾還是會印刷書籍和節日賀卡，但是柯達的業績早已今非昔比。

　　2012年，柯達申請破產保護，退出了傳統業務，同時也出售了專利。2013年，當柯達重新歸來時，規模與過去遠不可同日而語。

　　這個曾經世界上最強大的公司，如今的市值只有不到十億美元。

　　為什么會這樣呢？

　　一個簡單的解釋是，公司缺乏遠見：柯達被自己的成功所蒙蔽，使得它完全錯過了數字技術的興起。事實上，這個說法跟實際情況完全不符。1975年，數碼相機的第一架原型機由史蒂夫·薩松（Steve Sasson）發明，而這位工程師的雇主正是柯達。那架相機跟烤面包機差不多大，拍張照要花20秒，畫質還很差，若要在電視機上看照片，需要進行復雜的連接。但是，它明顯具有極大的顛覆性潛力。

　　不過，有所發現與采取行動，完全是兩回事。于是，另一種解釋就出現了：柯達發明了相關技術，卻沒有對它進行投資。薩松自己就曾告訴《紐約時報》，管理層對他的數碼相機的反應是：“這很可愛，但千萬別告訴任何人。” 事實上，柯達為了開發一系列數碼相機，曾經投資數十億美元。

　　采取行動和采取正確行動，又是不同的事。于是，出現了另一種解釋：柯達對數碼相機的投資管理不當——他們沒有抓住數字技術的簡單特性以擴大市場，反而一味試圖讓數碼相機擁有與傳統膠片相機一樣的功能。這些批評用在柯達最早版本的數碼相機上（例如，價值兩萬美元的 DCS-100）也許成立，但是后來柯達完全擁抱了數字技術的簡單性。他們開發了一些新技術，讓人們能夠輕易地將照片從相機轉移到電腦，從而強有力地奠定了其市場地位。

　　于是，解釋又出現了：以上所有事實都毫無意義，因為真正的顛覆，發生在相機、手機合二為一的時候——人們不再沖洗照片，而是直接將照片上傳到社交媒體平臺以及手機應用程序上，柯達完全錯過了這個機會。然而，事實也不盡如此。

　　早在馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）還沒開始編寫 Facebook 的代碼之前，柯達就有了先見之明：它在2001年收購了一個名叫 Ofoto 的照片共享網站。

　　想象一下，假如柯達真的具有其歷史口號“share memories, share life”（“分享回憶，分享生活”）精神，那么它就會將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments（而不是 EasyShare Gallery），將其打造成一個全新的社交分享平臺，在那里人們可以分享照片和新聞，以及更新個人信息等。也許到了2010年，柯達還會吸引一個來自谷歌、名叫凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）的年輕工程師，讓他為這個網站開發出移動版本。

　　遺憾的是，現實中柯達卻利用Ofoto 來吸引更多人沖洗數碼照片。2012年4月，柯達以不到2500萬美元的價格將 Ofoto 出售給 Shutterfly，作為其破產保護計劃的一部分。同年同月，Facebook 砸下10億美元收購 Instagram，而這就是斯特羅姆18個月前創立的公司，當時這家公司只有13個人。

　　其實，柯達完全具備應對數字技術的實力。以富士膠片為例，如麗塔·麥格拉思（Rita Gunther McGrath）在她那本扣人心弦的著作 The End of Competitive Advantage 中所述，1980年代，富士在膠片業務領域名列第二，不過表現卻與位居第一的柯達相去甚遠。然而后來，柯達卻停滯不前，直至沒落，富士反而創造了許多新機會。它開發與膠片業務并行的產品，如磁帶光學技術、錄像帶以及復印機和辦公自動化項目等，尤其是還與施樂（Xerox）成立了合資企業。如今，富士的年收入超過200億美元，在醫療及電子業務市場都有一席之地，文檔解決方案業務更是為其賺取了巨大收益。

　　其實，我們從柯達身上學到的教訓是很微妙的。公司領導者通常會覺察到影響其所在行業的顛覆性力量，大多時候也會調動充足的資源來進軍新市場。那么，為什么還會失敗呢？這是因為他們沒有真正接受這一顛覆性變化所開辟的新商業模式。柯達發明了數碼相機，也對相關技術進行了投資，還意識到在互聯網上分享照片將成為趨勢……他們最大的錯誤，就是沒有真正意識到在線照片分享是一項新業務，而不是擴大印刷業務的一種方式。

　　如果你的公司正在進行數字轉型，那么你一定要回答以下3個問題：

　　我們正從事什么業務？不要從技術、產品、類別的角度回答這個問題，而是要思考你們在為客戶解決什么問題，或者所謂“你們正在替客戶執行的工作”。如果讓柯達回答這個問題，可以回答說“膠片業務” “圖像業務”，也可以說“時刻共享（Moment sharing）業務”，而不同的選擇會導致不一樣的結果。

　　這項顛覆性技術帶來了哪些新機會？人們總是將顛覆視為一種威脅，其實它才是幫助企業實現成長的最佳機遇。顛覆總是會擴大市場，同時推動商業模式發生轉變。我的同事克拉克·吉爾伯特（Clark Gilbert）的一項研究表明，那些將顛覆視為威脅的領導者，通常會以墨守成規的方式應對改變；而將顛覆視為機遇的領導者，則會以擴張方式應對改變。

　　我們需要達到什么樣的能力才能把握住機遇？面對顛覆性技術帶來的新機會，其實在位企業往往處于有利位置。畢竟，他們擁有許多市場新進入者不具備的優勢，比如在市場準入、技術、財務等方面。當然，這些能力對在位企業來說也存在限制，畢竟這些比較優勢還不足以讓其以新的方式在新的市場中競爭。所以，在位企業一定要以謙虛的心態面對新增長機會。

　　柯達的故事，是一個潛力喪失的悲劇。這家美國標志性公司擁有人才、金錢甚至先見之明，本可以進行漂亮轉型，然而卻最終淪為顛覆性變化中的犧牲者。要知道，只有從柯達身上汲取正確的教訓，你的公司才能夠免于同樣的命運。

　　斯科特·安東尼（Scott Anthony）|文斯科特·安東尼（Scott Anthony）是創新與發展咨詢公司 Innosight 的合伙人。歐明謂 |譯 馬雪梅 |校

　　《哈佛商業評論·戰略簡法》編輯|馬雪梅xuemeima@hbrchina.org