當時，可牛、金山業績難孚預期，打擊如同斷崖，傅盛是去硅谷取經。太平洋那邊，新星是Facebook，是Twitter。
彼時極度苦悶的傅盛也許沒想到，有一天，獵豹移動能在美國上市，而當初仰望的巨頭公司，如今成為了談判桌兩端的重要盟友。
根據獵豹11月17日發布的最新財報，其季度收入首次超過10億大關，而下載量更是達到驚人的19.42億，逼近Facebook，甚至超越了BAT，但是在巨頭環伺的全球化市場，獵豹移動卻似乎只有伙伴，沒有仇敵？這僅僅是心態的變化，還是全新的思維模式和產品定位使然？
從“小弟”到巨頭盟友
和巨頭在一起，路徑有兩種，要么成為巨頭大佬們的小弟，被保護，同時成為其打手和工具。要么提高自身實力，成為平起平坐的盟友。
傅盛和金山，一度也被貼上第一種標簽。傅盛的可牛和金山合并之后，受到360壓制，巨頭環伺之間，敵人的敵人就是朋友，和擁有海量用戶的騰訊結盟，幾乎是金山彼時唯一的活路，這是傅盛的精明之處，但后來也多少給傅盛帶來了屈辱，對手一直諷刺傅盛是“騰訊的鐵褲衩”。
對于當時的金山來說來說，擁有共同敵人360的騰訊，是保護傘，是救命稻草。但是對于騰訊來說，彼時實力懸殊過遠的金山，是N分之一，是鉗制宿敵360的棋子，3Q大戰時的盟約，是為了救火救急，只管一時，管不了一世。而且，意識到安全重要性的騰訊，會不會親自插手？
這種擔心沒錯，騰訊后來確實做了騰訊手機管家，馬化騰說，這是國防，不做不行，握自己手里最踏實。
其次，就算利益不沖突，乖乖當馬前卒也沒前途，馬前卒可以被利用，可以被記功受賞，也可以被隨時棄用，這個道理，傅盛懂，程維也懂。當初，滴滴和快的分別被視為大佬騰訊和阿里的小弟，疲于打仗，錢燒了不少，估值上不去，所以，程維才要和快的合并，才要獨立，合并之后，就成為了強大的第三極力量，得到阿里和騰訊的資源反而沒減少。
這就像冷戰時期，蘇俄對壘，所以中國才要拉攏亞非拉，成立第三世界聯盟，擴大自己話語權，借此擺脫控制一樣。
現在，Facebook和谷歌拉攏獵豹，主動給獵豹點贊，爭相邀請傅盛為其站臺也是同樣道理。在商場，友誼背后其實是實力和利益，盟友的質量和數量，和企業實力成正比，成績好才能坐到巨頭的談判桌前。實力越大，話語權越大，斡旋空間就大。
因為獵豹用戶量足夠大，倆巨頭要在移動端變現，就不舍得忽視下載量全球排名第二的獵豹。在BAT的結盟運動中，其盟友優先考慮國內公司，因為，中國才是他們的主戰場。而獵豹的主戰場在全球，其盟友中不乏海外巨頭。
獵豹的第一大海外盟友是Facebook，雙方是一種共贏共生關系。
（獵豹移動和其全球盟友）
先看用戶量：在全球Goole Play應用市場下載量排名中，Facebook第一，獵豹移動第二。其次，雙方都是全球化公司，Facebook要連接全球，獵豹移動全球移動應用總安裝量已達到19.42億，月度活躍用戶5.67億。第三，雙方都在發力移動端：Facebook移動端的收入占比為78%，獵豹移動收入占比近七成。第四，雙方收入模式相似。奉行免費原則的獵豹，和谷歌、Facebook一樣，收入主要來源都是賣廣告。
惺惺相惜的背后，獵豹已是Facebook移動廣告平臺全球第一大合作伙伴，雙方的關系，簡單來說，基本上就是互相導流，互為對方金主。
對獵豹來說，Facebook首先是流量來源，獵豹核心產品Clean Master（獵豹清理大師，以下簡稱CM）品牌，在Facebook一共擁有超過2254萬粉絲，是中國產品中擁有最多粉絲數的賬號。
其次，獵豹通過近20億的下載量和5億多的活躍用戶，反哺給Facebook流量。
第三，獵豹也是Facebook最大的金主之一，是其移動廣告第一大合作伙伴。除了Facebook，獵豹的好友名單還包括谷歌、雅虎、Twitter等。
和巨頭合作的重要性在于，安全起家出身的獵豹，其用戶粘性不如社交，產品豐富性亟需完善，平臺延展效應不如深耕互聯網的谷歌、阿里、騰訊等，雖然用戶量很大，難免有點勢單力薄，和巨頭聯手，讓獵豹更快進入全球化的商業體系。
獵豹啟示錄
長久的利益聯盟，雙方必須實力相當，求同存異，互有所求，才能和平相處，共贏共生，獵豹的巨頭朋友圈，就是范例。如何從小到大，又讓現有巨頭無戒心不忌憚？
第一條，邊緣創新，單點突破。
傅盛曾經總結過CEO的三大戰略之一：破局點。
所謂破局點：首先處于被巨頭忽視的邊緣地帶，同時卻是一個有前景的新賽道。
創業公司原本資金資源人力就有限，四處開花不可能成功。金山和最早的360都是四處出擊，金山做操作系統、做游戲、做詞霸，但是各個領域都是千年老二，后來雷軍做小米，切口小到發燒友手機，一戰即成。
到處開花，甚至連巨頭的成功率也不高，比如，騰訊的拍拍，阿里的來往等。
傅盛這一觀點和硅谷知名風險投資家、Facebooke的早期投資人彼得·泰爾的觀點類似，彼得說創業要從壟斷小市場開始。
第二：實力是1，關系和資源是后邊的0。有實力有產品，才有關系和資源。戰鼓獵獵的商場，利益比道德優先，實力比資源更重要。
這一點，估計獵豹的高管深有體會。孕峰撰寫的文章透露，當初傅盛指派高管徐鳴和劉新華去硅谷探路，收到的全是打擊。
“你們在國內打不過360，就落荒而逃到美國來，更不靠譜。”
但是，一年半后，獵豹上市，用戶量攀升，懷疑消散，才能和巨頭對坐到談判桌前?，F在，獵豹的近20億下載量，移動端5.67億月度活躍用戶，都是談判的資本。
實力甚至可以重塑關系，蘇寧和阿里原本是宿敵，但是蘇寧的互聯網轉型不力，所以后來主動和電商巨頭阿里修好，因為后者需要阿里。
第三條，創業公司不要和巨頭正面沖突。
獵豹為什么能交到這么多巨頭盟友？最重要的原因之一是，雙方利益互補，不沖突，定位有區隔。如今獵豹移動的絕對用戶量超越了BAT，逼近Facebook,但是不管是BAT還是Facebook，都對獵豹沒戒心。
以騰訊為例，3Q大戰時，騰訊主動伸來橄欖枝。隨后，騰訊開始力推手機管家業務，和獵豹形成了正面競爭關系，前有360纏斗，旁有盟友搶食，獵豹的日子很難過。
但是接下來，獵豹移動主動發力海外市場，雙方業務區域不同，用戶差異，利益不沖突，騰訊就沒了戒心。
相反，雙方關系還進了一步。去年獵豹上市時，騰訊追加認購了2千萬美元的股份。一周前，騰訊宣布，2015年度在獵豹移動平臺的推廣費用上限，從人民幣2.5億元調高至人民幣3.4億元。而2015年前9個月，騰訊在獵豹移動的推廣費用就高達2.11億元。
定位區隔，還大大增加了利益互換的可能。騰訊之所以需要獵豹，是因為獵豹的全球優質自有流量，騰訊不具備。而且，騰訊也可以通過獵豹來學習Facebook的廣告模型和技術，并最終幫助其實現商業模式升級。
第四，不要為了顛覆而顛覆。
當初來到金山，傅盛對標的是360，一心要超越360，如果要超越誰顛覆誰，基本上說明你的思維框架和巨頭還是一樣，而且因為實力上資金上資源上和巨頭有差距，成功的可能性很小。
傅盛當初在金山，雖在安全上時有創新，但是每次創新出來一兩周，立刻被360抄襲，最初傅盛很委屈，但是后來他想通了：“人家為什么不模仿你。不要講道德，你是領先者也會這么干。你不去做？你是瘋了嗎？你對得起股東、員工和家里人嗎？你一定要做的，這和道德無關，這就是方法。你就干瞪眼沒有辦法，發兩篇文章說他又抄我了，他們太不仁義了，后來發現不對，我不夠牛，夠牛就不這么想了。”
與其如此，不如進入一個增量市場，用新的增量來搭建自己的防火墻。
彼得·泰爾有一個觀點就是強調合作共贏，他認為，Airbnb讓現有主體收益，給他們帶來了收益，所以比Uber更有價值，他甚至認為后者是最不道德的公司，因為后者壓榨了現有利益主體（比如出租車司機）的利益。
獵豹應該屬于彼得·泰爾喜歡的那種公司，對于海內外的互聯網巨頭來說，獵豹沒威脅，還能帶來利益增量。而這個世界是動態變化的，新的增量市場是永遠存在的。
所以獵豹能和全球互聯網巨頭做朋友，實力、戰略、格局、人心，缺一不可。
