無印良品是靠什么起死回生的？

2015-07-27 管理案例 25 0

Muji一向以致力于倡導簡約、自然、質感豐富的現代生活著稱，它的產品特點是使用可持續的材料，盡量減少對環境的影響，并以合理的價格發售。只要看一下它的營銷推廣主題——“素材的選擇、工序的檢討、包裝的簡略化“——就能夠明白，這在當今好大喜功、極盡奢華的社會風氣面前，獨樹一幟。

然而，就在松井就任Muji社長的2001年，Muji遭遇危機，公司情況非常糟糕，Muji首次出現赤字、增長放緩、利潤下滑、士氣低迷。適逢Muji誕生20年，并從其母體西友分離，以“良品計劃股份公司”名義獨立經營的第10年。

此前，Muji一直保持著高速增長。即便在那個“泡沫破裂后失落的10年”中，其他百貨公司和知名零售商紛紛沉寂，Muji都沒有出現赤字，1999年更是實現了1066億日元的營業額，普遍收益（營業利潤與營業活動以外的收入合計得出的收益）達到133億日元。這一度被商界稱作“Muji神話”。是否“Muji時代將要終結”？公司內部開始蔓延“Muji不行了吧”的消極情緒。

擺在松井面前的通常選擇是，先采取裁員和提前退休的方式減少人員開支，撤銷不賺錢的部門，以及變賣資產。但是，松井認為，這些都不是解決問題的辦法。當務之急是，找到隱藏在Muji內部的根源性問題究竟是什么？

是創新跟不上客戶的需求？還是經驗主義使得員工沒有主動性和積極性？

松井細心研究了Muji當時的狀況，他冷靜地發現了造成Muji危機最直接的原因：接連開設大型店鋪，導致投資成本超過預算，以及伴隨著店鋪大型化而導致商品數量過度增加。

松井借此列出公司狀況惡化的6個管理方面的問題：

企業內部彌漫著驕傲自大的情緒；
高速發展導致的大企業病；
急功近利導致的短期決策；
品牌效應的弱化；
戰略失誤；
社長交接前沒有建立一定的機制與企業文化。

造成這些問題的關鍵，是Muji離開了其一貫的原則——“質樸”。一旦離開了支撐公司發展的核心理念，就等于是離開了Muji在市場上的獨特性，離開了客戶喜歡Muji的理由，這是對自己信念的背叛。所以，要想實現復蘇，唯一的辦法就是回歸“質樸”這一Muji安身立命的哲學理念。

Muji回歸質樸的具體做法，簡單到令人意想不到。

質樸傾聽

Muji的質樸原則本身就是一個連接公司與員工的紐帶。因為，Muji的許多店長和員工在入職前就是Muji粉絲，他們對Muji哲學和Muji店鋪的感情十分強烈。

員工的質樸思維和顧客對Muji哲學的認可反過來構成了Muji賴以發展的基礎。多數顧客是因為在Muji能夠買到“其他品牌店鋪沒有的Muji風格”，所以才會上門光顧，若失去了這點，就意味著失去了在Muji購買商品的意義。

松井采取的具體做法是將公司向員工開放，以“單款定勝負”為題邀請員工參與嘗試，讓每個店員選出自己最愿意銷售的商品，以八折價格試售。為此，員工要親自為自己推薦的商品設計一段話進行市場宣傳。由于有了員工的參與，即使在業績不好的時候，店鋪氣氛也十分活躍積極。

在這個基礎上，松井以Muji所追求的理念為根基，在使其不斷成長的基礎上制定經營策略，松井認為這是Muji欲實現V型復蘇的重頭戲。

“向客戶索要創意”這是松井的又一質樸做法。為此，松井創建了“生活良品研究所”網站，建立起通過與顧客的交流來進行商品開發的機制。研究所曾經收到諸如“能做出不氣悶的帽子嗎？”，“希望制作這種規格的桌子”等各種各樣的要求。Muji的相關人員每周對這些顧客之聲做一次審核，一起決定是否有必要將其商品化。

也許“人體工程沙發”是其中最具代表性的商品了。這是從“房間太小放不下沙發，需要讓大型坐墊同時具備沙發功能”的顧客要求中誕生的創意，Muji在四角箱型沙發里填充微小顆粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙發無論坐臥都能夠完全貼合身體。該沙發量產后，連年成為熱銷品，其銷量多年來保持在10萬左右。

質樸機制

要使做同樣工作的100人得出同一種結果，要點是讓保證血液流通的機制扎根其中，因此，建立機制是松井改革的具體著眼點。

所謂機制，就是一個組織的根基。如果不創建良好的機制，無論怎么裁員，也無法從根本上解決問題，最后企業只能不斷衰退。萬事缺乏基礎則無法發展，同理，缺乏企業的內在機制，就無法催生智慧，更無法創造收益。而機制的重要性在于：

1.“簡單工作的機制”能夠避免不必要的工作；2.“信息共享的機制”能夠提高工作速度；3.“傳承經驗與靈感的機制”能夠活用流動性人才；4.“不允許加班的機制”能夠提高生產效率。

除此之外，建立機制更能夠培養出無論何時均可導致成功的企業文化和組織風氣來。因為，機制能夠激發員工積極性，讓他們發揮最大實力，并能強化組織力量，培養腳踏實地的工作習慣，松井忠三認為這是企業走向成功的通用法則。比如“不允許加班的機制”。

日企中盛行無度加班，加班至過勞死也時有發生，這是松井本人最反對的。因為Muji在歐洲國家設有分店，松井有條件在那些國家進行實地考察，他發現，歐美人與日本人的生活方式大相徑庭。日本人視吃飯為任務，而歐美人則當做享受。在時間分配上，三分鐘是一頓飯，三個小時也是一頓飯，不同的價值觀使然。

松井捫心自問，日本人幾十年如一日地拼命工作、緊張生活，到底是為了什么呢？看來，加班是觀念問題，而要改變觀念，必須從機制開始，讓合理的機制保證工作效率。松井決定讓員工不再加班。所以在Muji的質樸機制中，制定了“不得在傍晚把工作交給別人”的規則。因為，若上司在傍晚5點鐘給下屬分配了需要兩個小時才能完成的工作，加班就成為了必然。

當然，要想完全消滅加班十分困難，公司便在機制執行中設置了“10%原則”，即每個部門在18：30以后逗留人數不得超過部門總人數的10%。畢竟在某些非常時期，例如季度結算期和商品展會期間加班是不可避免的。這個數字近年來改為了7%，從而進一步規范了工作效率。若要從根本上杜絕加班現象，松井認為需要確立“對工作的貢獻程度并非靠時間來衡量，而應以結果來評判”的思想。

有了好的機制，還需要有好的執行。為了強化執行，一方面是要月月更新，另一方面，是制定一個可行的指南。

質樸指南

細節就是上帝，這是德國籍建筑家密斯·凡德羅的一句名言。

MujiGram——Muji店鋪指南，就是Muji一貫強調的細節。其質樸一目了然，之所以要制定如此翔實的指南，是為了“將依賴個人經驗和直覺的服務進行‘機制整合’，使它作為規范延續下去"。指南細致入微，規定商品擺放何時為“正三角形”何時為“倒三角型形”，搭配服裝的色彩必須保持在三色以內，這兩點是店鋪指南的基本點。指南體現機制，指南將理念細化為工作準則。

指南規定，要認真打招呼，隨手撿垃圾，遵守工作時限，這些看上去猶如小學生基本守則。松井很看好這些質樸的守則，認為這是強大企業的共同特征，只有讓其滲透到每一位員工的血液中，才能保持步調一致。如果哪個細節沒有遵守，那必定是一個危險信號。這就是為什么Muji將基本守則與諸如“完成營業額目標和削減成本”等諸多優先課題相提并論的原因。若在基礎不牢的地盤上建造城池，最后只會被輕易攻陷。

為了避免歧義，指南不光設有條條框框，而且還有質樸通俗的解釋，好比，“禮貌待客”，這里面的“禮貌”即會有多種不同的理解，可以是“說話態度要親切熱情”，也可能是“注意使用敬語”，其實，根據指南，“禮貌”的定義還包括：“店內需要保持著讓顧客以自己的節奏選購商品的氛圍”，并且要求“無論顧客走到哪家店鋪都能得到同樣的商品和同樣的服務”。

指南在“把商品擺放整齊”句下解釋說，整齊即“正面朝上（有價簽的一面朝向上面）”，“商品的方向，例如杯子一類的把手要朝向一致，縫隙、間隔等要呈一條直線”。此外，指南還配有具體圖解。

總之，為了使不同地區的Muji店鋪都能夠讓顧客體會到“Muji風格”，必須將店鋪建設和待客等服務統一規范。但Muji店鋪指南不是為了限制員工的行動。相反，其真正目的在于調動大家的積極性，讓全體店員養成主動發現問題并加以解決的習慣。

指南的確實現了松井的要求：第一、從店鋪中來，共享智慧，因為指南是匯集了店鋪所有店員的智慧加以總結而來，等于是將提煉出的經驗和智慧分享給大家；第二、創建一個標準并將其不斷完善，從而促進組織的整體進化，反之，若不確立基礎工作的標準，員工則無所適從，無法在工作的同時開動腦筋思考；第三、徹底與公司原來的“追隨上司背影成長”的文化訣別，而轉為直接閱讀指南的方式，如此，上司省去了手把手的時間，騰出了富裕時間進行更多的戰略思考；第四、統一團隊成員的目標，換言之，指南同時也是一個傳遞組織理念的工具，借此讓大家擁有共同目標；第五、重新審視“工作本質”，關注細節，保證做出“第一等”的工作。

松井是彼得·德魯克管理思維的熱情擁躉，彼得關于“市場上唯一不變的是變化”一語，松井更是奉若圭臬。正因如此，松井要求指南必須每月更新一次，保持其鮮活性，松井說，為了不讓工作停滯不前，一定要保持它處于“動態”之中，這就好比“血液流動”，一旦血管堵塞，組織和員工就會罹患動脈硬化。若不堅持成長，瞬間就會衰退，這是企業的“生物特征”；持續更新和成長的關系，說明指南是促進成長的晴雨表。企業時時處于“動態平衡”，方可保證常態增長。

俗語說，“正點之前，還不是正點；正點之后，不再是正點；所以，正點即正點”。與其他企業不同的是，Muji根據實踐經驗定義的指南“正點”，要比市場“正點”稍微靠前半拍，也就是說為了在市場上永遠占據有利地位，一個最重要的守則就是提供比市場需求變化快上半拍的商品和服務。超前滯后都不合適，都會導致產品滯銷。

質樸取經

質樸使人謙虛。松井認為，他山之石，可以攻玉。若不把目光投向外部，則無法把握自身的位置，因此也就難以察覺亟需改革的問題所在。

一次互動研討會上，友商島村公司的一位專務提問松井，Muji的商品價簽有幾種？價簽即價格標簽，Muji的價簽比較復雜，其上要注明商品名稱和商品的由來，諸如為何制造該商品、材料和機能、對環境的影響等。當時Muji的服裝文具等商品價簽總共有203種。聽島村的介紹，友商雖以服裝為主，卻也同時銷售著其他商品，但他們僅用3種價簽便管理了種類繁多的商品。

相比之下，松井意識到，原本認為理所當然的203種價簽現在看來實在過分，而且因為價簽的尺寸和設計不盡相同，更是增加了制作成本。而價簽就是Muji“商品的臉面”，因此要在價簽上體現出Muji的商品特色，即使是圣域也要勇敢踏足，勇于改變。松井立馬請當時負責商品的常務副總重新整合價簽系統，最終將價簽種類減少到98種，合作供應商也集中于兩家。Muji因此訂單激增，價簽改革明顯地降低了制作單價，僅此一項，就降低了50%的成本。

2004年為松井對外取經提供了更加強烈的激勵：當時Muji已經接近V型復蘇的上端，Muji的營業額和利潤都處在絕佳狀態。松井敏感地預見到，公司業績好轉可能會孕育新的危機，所以必須仔細觀察其業績和經營的異動征兆。

為此，Muji成立了以他為首的“30%委員會”，目的是將當時占據營業額比例約34%的銷售管理費用削減為30%，具體講是要公司實現年節省成本54億日元。該委員會從2004年8月起，開會280次，以求實現節約的目標。但結果適得其反，銷售管理費不降反升。甚至在公司全體管理人員和相關部門員工集體出動努力檢討原因之后還是沒有改觀。為什么呢？

松井通過深一步的調研發現，身處同樣環境，接觸同樣信息的人們，就算思維再怎么新穎，也有其局限性，所以，必須到“外部的異類”中尋找智慧。同類人群再怎么討論研究，也無法得出新的智慧，唯一的辦法是向友商討教取經。

帶著問題，松井去學習觀摩了內衣制造商黛安芬的“早會”。早會由吉越浩一郎社長主持，員工在高層領導面前大膽發表自己準備好的提案，并由出席的人員集體當場決斷是否采用。若提案被否決，則再用一天時間修改，翌日再次發表。在松井參加的會議上，大約有50個議案在短短一個半小時的會議時間內迅速定奪，確實給人以雷厲風行的印象。

松井由此得出結論，凡會必須“規定時限、資料簡單明了、議案盡早裁決”。松井決定虛心學習照單全收。友商的成功經驗使其腦洞大開，松井總結說，如果僅僅專注于公司內部討論，恐怕再有緣分也聽不到此等“天語”。