在上海徐匯區一片優雅幽靜的別墅群中，坐落著一幢紅色屋頂的三層小樓，很少有人知道，這就是中國百勝的國家級跨國公司地區總部研發中心(Test Kitchen)。
每天，這里都是人頭攢動，一個月下來，前來開展外部協作工作的供應商就有七八百人。研發中心的工作人員每個月都會研發眾多的新品，這些產品源源不斷地進入產品庫。經過嚴格篩選，優中選優的新品才有機會進入全國門店，成為中國百勝的核心競爭力：肯德基、必勝客和小肥羊產品的創新皆出自于此。
1987年肯德基初入中國時是原汁原味的美國味，經過近30年的發展，到2015年，肯德基的常規菜單上的產品達到60種。通過今昔菜單對比，人們會發現，最早進入中國的辣雞腿漢堡、吮指原味雞等風靡全球的產品依然身列其中，但不同的是，肯德基已經變身成為一個融入中國消費者的胃、融入中國社區的品牌：老北京雞肉卷、早餐粥、豆漿、安心油條、K記涼茶等等，已然是中式餐飲的一部分了。
國際品牌本地化，肯德基是跨國公司中最早開始的。從中國百勝在上海設立地區總部研發中心的舉措中，人們就可以看到這個跨國公司本土化的決心，而主持研發中心產品試制的亦是中國人。可以想像在肯德基這艘巨型航母上，當指令從上海指揮中心發出時，北至黑龍江，南至海南島，下至五線的縣級市，分布在全國的33萬余名員工，近五千家門店要在同一時間協同作戰。
若問肯德基成功之道，像尊重員工、用心做產品等等，這在任何成功的企業都一樣，可謂大道至簡，但是要做到，卻需要一套極為精密的管理體系設計。
肯德基的產品之道——好味道溫暖走心
主講人：肯德基企劃副總裁 何勇
抓住一個人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠氣味相投。肯德基從初入中國時的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國人的收入和飲食結構都在悄然改變，肯德基通過怎樣的產品之道來捕捉消費者的變化呢?
之一，恪守本分。肯德基的本份是做好產品，說起來容易做起來難。肯德基在品牌創立之初就定下原則：為消費者服務，提供其最希望吃到的食品。作為75年歷史的品牌，要符合中國主流的價值觀，則必須在傳承的基礎上進行創新。
除了保留經典產品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米飯、豆漿、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進的葡式蛋撻配方。肯德基每年推出近20種新品，每一種新品背后都有一個飲食文化的故事。
之二，溝通。民意的力量隨著社交媒體的崛起。信息的扁平化和透明化使得企業與消費者之間建立起雙向溝通機制。消費者渴望擁有對產品的歸屬感，甚至一同參與到企業產品的決策中來。
在2013年進行的“炸雞大PK”，通過民意海選來決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬票的優勢險勝，繼續保留在肯德基的菜單中。當把決定權交給消費者時，他們會珍惜并且尊重選擇的結果。
之三，走心。入胃容易入心難，消費者購買一次產品，與商家之間僅僅是買和賣的關系，品牌跟消費者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決于品牌的溫度。做朋友絕非易事，因為朋友要交心。
除了做好產品，肯德基定位的主基調是，代表主流價值觀，成為生活中受歡迎的一分子。2014年肯德基以品種量刷新了消費者的味覺體驗之后，2015年在此基礎上精選了新菜單，為消費者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績。
除了產品、溝通和走心，作為一個餐飲企業，服務與產品也同等重要。除了24小時門店服務和外賣服務，2014年肯德基開始對門店逐步升級，一改快餐風格，家庭餐廳的布局營造出悠然閑適的生活氛圍，推開門就是家，讓人愿意在此與好友共聚或是獨享私人時光。
那些時髦的數字一族也可以忘記錢包，在上海和杭州，進餐廳前先用手機點餐，到店即可自取。據了解，肯德基宅急送的客戶亦有70%通過數字錢包下單。
每一種變化，肯德基都及時捕捉到了，而且轉化成人們再自然不過的一種生活場景。
肯德基的管理之道——用標準化化繁為簡
主講人：餐廳優化部副總裁 張朝陽
先來想象一下肯德基的日常運作場景：33萬名員工，4800余家門店，分布在全國超過1000座城市鄉鎮。當總部決定在全國門店同一時間推出15款產品時，這些門店是如何做到協同一致呢?
餐廳優化部在其中承擔著重要的職責。這一部門的宗旨是“凡事皆可優化”。優化之后便轉為標準化，讓政策方法執行不走樣。肯德基的竅門是3S，即Simple(化繁為簡)，Short(言簡意賅)，Specific(目標明確)。
在確立標準化之前，優化部門會反復看體系設計是不是太復雜，是不是有太多的學理。步驟越復雜，執行的偏差就越大，反之，越簡單精準度就越高。
從新產品研發開始，雖然這是由研發部門和企劃部門主導，但是當新品雛形出來后，會組成一個由企劃部門領導的項目小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規格，生產操作程序，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。
同時這一流程的合理性還需要經過模擬來檢驗。新品上市前，餐廳優化部聯合各部門在一家門店由內部員工實景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機相關產品按鍵的設置，逐一檢驗整體工作流程、動線以及食品安全情況。直到各部門測試認同后，項目小組要提前90天完成產品的操作圖卡、視頻光盤，為從事一線培訓的工作人員提供便利。
如今借助于企業內部的e-learning平臺和微信，相關標準化培訓手冊可以迅速發送至全國門店，在平臺上，管理團隊可以實時了解誰在學習，學習的效果如何。
肯德基2014年菜單革新之時，一次性推出15種產品，從供應鏈管理到店內設備和系統升級以及人員培訓，這都是一場大考驗，33萬余人同時參戰，還要確保萬無一失。
正因為有了標準化的培訓手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機上增加一個產品設鍵，明日一早開業時所有的門店均已準備停當，由標準化帶來的行動力也打破了快餐業不能做菜單整體革新的傳統觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲存條件，如果不按照標準化說明擺放，員工就會出現進庫找不到貨的情況。烹制過程亦是如此。
每個產品都有一個嚴格的備制周期，備多了就會過了最佳賞味期，備少了斷貨會引起消費者不滿。除了店長的經驗判斷，肯德基的銷售系統會提供技術分析，預估在什么時點烹制何種食品，用技術手段來代替模糊的人工判斷。
肯德基人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才
主講人：首席人力資源官 羅淑瑩
作為一家高速發展的服務型企業，肯德基以人為本的理念充分體現在人才的培養和發展中。
肯德基的人才培養之道，首先是強調自我發展，培養員工的主人翁精神。如果沒有學習意愿，再好的輔導和培訓機制也不會起到作用。因此員工從了解自己開始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓來獲得成長，有了這個基礎，才會在員工中推行導師。
其次是全員領導。肯德基是一個關于人的業務，每位員工都是個人貢獻者，不同的崗位需要不同的領導力和角色勝任力，因此在不同的發展階段量身定制培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時，肯德基強調的是培養“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領導力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對崗位的知識(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解決(How)。
第三讓員工成為行動的驅動者。百勝所用的人才培養公式是：百勝領導力=基本領導力+百勝特色的領導力，成為零售企業的黃埔軍校，讓人才從管理培訓生和儲備經理開始，在實踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養也著眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費者的洞察。
一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業會對其進一步加速培養。在整個培養的階段，可以看到，個人貢獻者強調的是專業能力，成為績效管理者時要負責帶團隊，成為中層管理者后還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就并不能帶領人們走向未來，而著眼未來的人才戰略造就了肯德基的活力。
肯德基供應鏈之道——保障企業的“生命通道”
主講人：首席后勤執行官 陳玟瑞
企業的成功離不開供應鏈管理。在保障全國4800余家門店正常運作的過程中，肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?
針對中國市場，肯德基的供應鏈管理發展出九大特點：立基全球、扎根中國、質量為先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競爭、上游延伸、新品研發。
對于肯德基這樣的大型餐飲企業而言，供應鏈管理并非簡單的采購。每天面臨數量眾多且種類繁雜的采購需求，只有通過科學系統的管理才可能滿足、并保證幾千家餐廳供應的高效、穩定與安全。這九要點這背后，是肯德基完整的一套供應鏈管理體系。
肯德基供應鏈體系中有幾個關鍵要點：
采購模式：直接管理供應商 餐飲企業供應鏈采購通常有兩種，一是由終端企業直接管理供應商，二是通過一級供應商外包采購。由于中國市場的特殊性，為了保障食品安全，肯德基采用第一種方式，將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力，但是能夠及時監測并且分散供應商分險。
多元策略，雞蛋不放在一個籃子里 使用單一供應商，對企業管理相對簡單，但風險高度集中。一旦這個供應商出了問題，后患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無法進行有效監督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個籃子里，采用多元策略。
除上述兩點之外，肯德基為了精益求精，還采取了一系列措施為食品安全保駕護航，比如于2005年首家在中國設立食品安全管理部，管控供應鏈上可能存在的風險。對供應商做不定期的飛行檢查，建立吹哨人制度，鼓勵供應商企業的內部員工來提供食品安全隱患的線索等。
沒有一家企業可以輕易成功。肯德基，一家來自美國的快餐能夠讓中國消費者追隨28年，自有其成功秘訣：產品是王道、是基石，老老實實堅守本分，兢兢業業從不怠慢;與此同時，把住時代變化的脈搏，時時刻刻不忘記創新。
