正如貴報上期《清潔能源技術管理“七殤”》總結的那樣，在過去10年間，盡管各國政府和公眾對環保問題亦空前重視，但新能源創業企業卻遭遇了集體性的慘敗，經歷10年依舊欣欣向榮的清潔技術公司更是屈指可數，而特斯拉就是其中之一。

該公司對清潔科技這一社會熱潮駕馭得比其他公司要好，得益于它成功解決了如下7個問題。這些問題的解答，不僅對新能源領域，對大多數科技類創新企業應該都頗有教益。

技術：先進且善于組合

特斯拉的技術很先進，其他汽車公司都依賴于它：戴姆勒采用特斯拉的電池組，奔馳采用特斯拉的動力系統，豐田采用特斯拉的發動機。通用汽車公司甚至組建了特別小組追蹤特斯拉的動向。

但是特斯拉的巨大技術成就不是單個的零件或組件，而是將許多組件融合為優良產品的能力。特斯拉S型轎車，從車頭到車尾設計得都很優雅，它不是只把所有零件組合起來：《消費者報告》對它的評價是有史以來最高的，《機車潮流》和《環球車談》雜志稱其為2013 年度風云汽車。

時機：獲得貸款

2009 年，根據大環境很容易推測出政府會繼續支持清潔技術公司：“綠色工作”是政府要務，聯邦基金早已指定要撥款，國會也看似要通過碳排放總量管制與碳交易方面的法案。

當其他人認為巨額補貼將不斷流入時，特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克看到的卻是千載難逢的機會。2010年1月，也就是Solyndra 在奧巴馬執政期間爆出問題， 并使補貼問題政治化的一年半以前，特斯拉成功地從美國能源局貸款4.65億美元。在2000年，近5億美元的資助是不可想象的，就算是現在也是不可想象的，而特斯拉抓住了那一稍縱即逝的時機。

壟斷：從小做起

特斯拉是從掌控小的次級市場起家的，即高端電動跑車市場。從2008年第一輛電動敞篷跑車(Roadster)下線，特斯拉的銷量只有3000臺，但是按每臺10.9萬美元來算，就是個不小的數字。從小做起使特斯拉能夠進行必要的研發，制造價格稍低的S型汽車，如今特斯拉依然擁有豪華電動轎車市場。2013年，特斯拉轎車銷售量超過2萬臺，現在正處于擴大市場的關鍵時期。

團隊：“特種部隊”

特斯拉的首席執行官是很棒的工程師，也是杰出的銷售人員，因此，他建立的團隊兩者都很擅長，也就沒什么可驚訝的了。埃隆如此描述他的員工：“進入特斯拉，如同你選擇進入特種部隊。進入普通軍隊也很好，但在特斯拉工作，你就選擇了接受挑戰。”

銷售：完整的鏈條

多數公司低估了銷售，但特斯拉認真對待，它擁有自己完整的銷售鏈。其他汽車公司依賴于獨立的代理商，就像福特和現代雖然制造汽車，卻依賴別人銷售汽車。而特斯拉在自己的店里銷售、維修自己的汽車。這種做法讓特斯拉的先期成本高于傳統的代理商，但是長遠來看，它能掌控客戶體驗，強化特斯拉品牌，為公司節省資金。

持久：先行一步

特斯拉有先行一步的優勢，而且比其他公司發展更快—這也就意味著其領先地位在未來幾年將會擴大。成為別人夢寐以求的品牌極為清楚地表明特斯拉已經有所突破：買車是人們一生中做出的重大購買決定之一，所以要贏得客戶信任實屬不易。不像其他汽車公司，特斯拉的創始人依然掌管著公司，因此公司發展的速度不會很快就慢下來。

品牌：獨特夠“綠”

特斯拉明白，在清潔技術領域里是時尚在激發關注。富人尤其想要顯示出夠“綠”，即使這意味著要駕駛四四方方的普瑞斯或笨拙的本田音賽特。想到有生態意識的電影明星也擁有這樣的車，車主會覺得很酷。所以特斯拉決定制造使車主看起來酷酷的汽車，萊昂納多·迪卡普里奧甚至將他的普瑞斯換成了昂貴的特斯拉電動跑車Roadster。普通的清潔技術公司圍繞差異化進行競爭時，特斯拉則圍繞這些秘密打造出獨特品牌：清潔技術與其說是環保必需的技術，不如說是一種社會現象。