近期，低成本航空成了民航業的時尚詞匯。從《民航局關于促進低成本航空發展的指導意見》，到重慶航空的試水，西部航空、聯合航空的低成本轉型，眼下就要成立的九元航空，再到春秋航空IPO。
似乎哪家公司不和低成本扯上些關系，出門都不好意思和兄弟公司打招呼了。說起低成本航空，就不得不提起國內低成本的先驅——春秋航空。
成立以來，春秋航空開創了民航業或好或不太好的多項先河。比如第一家低成本航空，第一家在海外新設子公司的航空公司(收購的不算)，機票賣得最便宜的航空公司(日本航線0元機票)，唯一不使用中航信訂座系統的航空公司，近年來發展最快的航空公司，第一家建立黑名單的航空公司，營銷噱頭最多的航空公司(女仆裝、相親航班)……
然而，春秋航空吸引眼球的不僅僅是這些噱頭，其超強的盈利能力也常常引起大家的關注。2013年，春秋航空的收入利潤率高達15.0%，位居行業第一。四大航中海航最高，為8.8%，國航、東航、南航均未超過5%，與春秋有明顯的差距。當然，春秋政府補貼高達5.2億元，超過利潤總額的一半，占比也要高于國航和海航。
長期以來，春秋航空一直籠罩著一層神秘的面紗，它到底是不是一家典型的低成本航空?它是如何賺到這么多錢的呢?隨著春秋招股說明書的發布，我們似乎也能看到冰山的一角。
春秋的票價能便宜多少錢?
大家都感覺春秋機票便宜，可看到這么高的收入利潤率又忍不住嘀咕，機票是真的便宜嗎?到底能便宜多少呢?我們選取春秋客運量最大的十條航線，剔除了上海—石家莊這條補貼較多的航線后，測算春秋的平均機票價格以及共飛全服務航空公司的平均票價。數據表明，春秋的機票確實便宜，平均比全服務航空便宜34%。其中，機票相對最貴的是上海—重慶航線，相當于全服務公司的80%，便宜了180元;而機票最便宜的是上海—長春航線，票價僅相當于對手的六折，便宜了近460元。從票價來看，春秋確實對得起廉價航空這個光榮的稱號。
機票這么便宜能賺到錢嗎?
那么，機票賣這么便宜，是怎么賺到錢的呢?不外乎增收節支。先說增收，由于低成本航空主要針對旅游、探親等價格敏感型旅客，這就意味著票價一定不能貴，貴了就沒有人來坐。為了既讓票價便宜，又能獲得可觀的收入，春秋主要采取了兩個辦法。一是增加座位數，即采用單艙高密度布局，每架飛機可布180個座位，比A20典型單艙布局多16個，比典型兩艙布局多30個。二是利用收益管理工具，想方設法提高客座率，也就是薄利多銷。以上海—廈門航線為例，春秋航空客座率達到97%左右，而共飛的全服務航空公司僅為70%。高座艙布局加上高客座率，春秋航空通過“兩手抓，兩手都要硬”，每班多拉約60個旅客。因此，盡管每個旅客的票價比競爭對手便宜270元左右，但整個航班的運輸收入與全服務航空基本一樣。總體而言，盡管春秋航空票價比共飛全服務航空低34%，但由于采用了高密度座艙布局和高客座率，航班總體客運收入僅比對手低16%。
低成本是怎么摳出來的?
上面講完增收，現在我們來看看節支。經大致估算，春秋航空的座公里成本可比同機型的全服務航空公司低三分之一!而全服務航空公司大多擁有多種機型，因此實際成本優勢將更為明顯。那么，春秋是怎么做到的呢?我感覺主要有一個劣勢，五大絕招。
第一，座公里財務費用增加0.003元。與全服務航空相比，春秋航空的財務費用略高，這主要是由于規模不大和民營企業融資困難造成的。從飛機購租比上我們也能管中窺豹。在一般情況下，與經營租賃飛機相比，直接購買無需支付租賃商的額外費用，肯定更為劃算。但從報告中我們發現，春秋的飛機購租比約為1：5，而行業多在1：2至2：1之間，春秋如此低的購租比，必然帶來飛機發動機固定成本的增加，但這可能也是融資困難下快速擴張的無奈之舉。
第二，高飛機日利用率，座公里固定成本減少0.029元。春秋的飛機日利用率約為11.35小時，比行業平均高2.1小時，相當于每天可多飛一趟上海青島往返。日利用率的提高，可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋座公里成本降低最有效的措施之一。
第三，起降費用優惠減少座公里成本0.005元。按局方規定，飛機座位數高出同機型平均座位數10%，且客座率不低于85%，旅客服務費可適當優惠。春秋航空座位數高出13%，客座率也高于90%，旅客服務費可優惠25%。加上機場起降費用優惠，也可降低成本。
第四，低人機比減少座公里人工成本0.016元。春秋直銷比例高(達85%)銷售人員少，二線管理后勤人員精減，使人機比僅為102：1，低于行業130：1的平均水平。
第五，機票直銷減少座公里銷售費用0.022元。2013年，春秋通過直銷節約代理費約2億元，使用自主研發的分銷訂座、離港系統節約系統使用費約1.04億元，同時還節約民航結算系統服務費約6000萬元。通過自研系統，大約每張機票可減少銷售費用約40-50元。
第六，高密度座艙布局有效減少座公里成本0.033元。行業A320典型為164座布局，而春秋通過單艙布局、縮短間距，實現180座的最大座位數布局。相當于每個航班可多賣16張票，大大攤薄了航班運營成本，這也是降低成本最有效的措施。
從春秋身上我們能學到什么?
根據上面的估算，我們注意到了幾個有意思的現象。
第一，收益管理可以說是做到了低成本的極致。以低于對手三分之一的票價，吸引價格敏感型旅客出行，使客座率達到驚人的95%。這個客座水平不僅遠高于國內全服務航空，同樣遠遠高于全球知名的美西南、瑞安、易捷等低成本航空。
第二，票價低，每班收入卻不低。盡管票價低三分之一，但由于高座位數高客座率，每班收入僅比全服務航空低16%，特別是最大的九條航線中，廈門、沈陽、大連、重慶、長春、哈爾濱等6條航線上每班收入都與全服務公司相近，甚至有些還要高。
第三，傳統的“好航線”反而表現不佳。我們同樣注意到，航班收益表現不佳的深圳、廣州、三亞等三條航線中，有兩條是公商務旅客較多的“好航線”。在“一般航線”表現搶眼，“好航線”反而表現不佳，在一定程度上說明了春秋航空與全服務航空之間已經有了明顯的戰略定位差異和市場區分。
那么，我們常說低成本航空狼來了，現在的情況應該是狼群都來了。全服務航空應該如何應對呢?目前國內各公司主要采取的辦法是先下手為強，比如吉祥設立九元航空，海航旗下西部航空、東航旗下聯合航空轉型低成本，意圖在未來低成本市場上先占個山頭。但是不論是全服務公司轉型難度較大，就算是新設低成本子公司，都將面臨雙品牌運作的巨大考驗。從全球三十年來雙品牌運作經驗來看，雙品牌既要有巨大的戰略定位差異和目標市場區分減少內斗，又要充分享受規模效應帶來的成本優勢相互合作，極大地考驗航空公司的經營藝術，難度極大，也鮮有成功案例。唯一比較著名的澳航和捷星在近幾年也因市場劃分不清、航線重疊相互競爭等開始出現虧損。
在低成本的浪潮里，那么全服務航空就只能坐以待斃了嗎?其實這五大絕技并非低成本航空的專利，全服務航空完全可以有選擇地學習并發揚光大。先看，單一機隊，網絡型航空迫于以支促干及服務全球市場的需要，不得不采購支線、干線窄體、中程寬體和遠程寬體等多種機型，但區域型全服務公司完全可以單一機隊，比如廈航、吉祥等公司也都享受到了單一機隊帶來的低成本好處。再看春秋航空降低成本起大巨大效果的高日利用率。
高日利用率帶來的固定成本節約對所有公司都是有效的，尤其是國內缺少一市兩場的運行環境，選擇主要機場起降并不會影響日利用率的提升，目前山東、四川航空的日利用率也接近11小時，為其帶來巨大的成本好處。最后還能從票價水平上下下功夫。低成本航空票價低，航班收入卻不低，主要歸功于超高客座率。而目前全服務航空平均客座率不到80%，帶來巨大的座位資源閑置和收益流失。閑著也是閑著，我們能不能把收益管理做得更精細些?把這部分10%-15%的閑置座位提前拿出來當虛擬低成本航空來賣?價格可與低成本航空相當，爭奪價格敏感型旅客。同時為避免和自己搶旅客，可將虛擬低成本座位設置為半年以上的超遠期促銷。
低成本航空已經不是概念，而是浪潮。在低成本浪潮涌來這際，全服務航空不能熟視無睹，不能退縮，也無需緊張，只有冷靜下來，深入分析模式差異，做好市場定位區分，做好成本優化，必能形成多種商業模式并存共同發展的良好局面。
