蘇寧轉型打了誰的臉?
雖然東哥總是時不時的說蘇寧如何如何問題多，但東哥說的基本都是其電商業務。目前家電行業90%以上的零售額還在線下，所以說作為線下的零售巨頭，蘇寧無論如何也不至于“病入膏肓”。
黃光裕是明智的，雖然在牢房里，腦子卻是清晰的。線上業務虧損巨大，顯而易見也再無可能追趕京東，立馬給電商業務剎車，聚焦家電品類停止擴品2013年國美再次恢復盈利能力，年銷售收入564.01億元，同比增長10.4%，凈利潤8.92億元，同比扭虧。
蘇寧的線下體系要比國美強的多，砍掉線上，至少盈利能力不會比國美差。如果只是考慮股東的價值最大化，提升股價，出售蘇寧易購一定比現在兩條戰線同時作戰要好得多。當然，蘇寧還沒危險到要馬上出售線上業務的地步。
但外腦給的說法是，如果蘇寧不加速轉型，在可預期的10到20年內會被京東超越，所以為此開出了“加速轉型，線上線下融合”的藥方。實際上這個藥方本身并沒錯，電商的確要做，線上線下遲早是要融合。但是具體策略怎么做，什么階段下多少藥力，卻完全不一樣。如同很多醫療事故一樣，給病人開的藥是對的，但藥劑過大，經常因此致人死亡的。
“全面轉型，制定未來十年線上線下3000億戰略目標，投資數十億在全國各地搭建大小件倉儲物流體系，全品類擴張，全業態擴張“瘋狂”收購，線上線下全面融合(含同價)…….。”
制定線上3000目標是為了確保線上業務不弱于京東，而3000億線上必然需要提前在全國布局倉儲物流體系;而單一依靠家電3C品類難以建立起用戶粘度，必然要擴張品類進軍百貨圖書母嬰品類;發力晚必然要借力線下的門店資源，做線上線下融合差異化于京東。至于全業態化，是國內互聯網巨頭的基本趨勢，蘇寧自然不甘人后，當然也有可能是處于炒作的目的。
看上去正確的戰略邏輯，但實則是一個個陷阱
快速發展，問題集中爆發，依靠強有力的執行力和龐大的集團資源，快速突破，集中解決!有一點，東哥覺得是他們沒怎么考慮的：就是用戶給你第二次機會嗎?不能當他們是小白鼠。電商問題是不可能一次性解決的，而且規模越大，問題越多越復雜，集中爆發，搞不好就會把自己折騰死。
2013年年底蘇寧易購對IT、物流系統進行了大升級，物流癱瘓了近一個月，直接導致Q4季度電商業務只實現了個位數的增長，而全行業的同比增速在50%以上!當然同樣的問題早在2011年擴圖書品類的時候出現過，下單買10本書，分10次送給用戶，而且還是10張發票。用戶體驗之差，堪稱電商界的奇葩，真是前無古人后無來者。為此東哥還專門撰文《蘇寧易購將在顛簸中狂奔》。因為，沒有用戶體驗優勢的電子商務公司，在世界上，在中國都不會有未來。
最近張近東和孫為民都在總結蘇寧的電商用戶體驗問題和戰略失誤問題，東哥怎么看?首先承認問題就是好現象，但也說明蘇寧為此付出巨大的難以挽回的代價。其次證明了當年被標簽為頭號“蘇黑”的東哥，無比正確的先見之明。當年信誓旦旦說要用轉型的成功打臉的，打臉，打了誰的臉?(李成東)
蘇寧帝國的棋下太大了
有專家認為，蘇寧如果不擴品類，理論上來說他不應該輸得這么慘，可是蘇寧一擴品類遠遠超出它的資源組織流程和管理經驗的概念，可是如果他不擴品類蘇寧搞電商的意義就變成純防守。
張近東這個人是“人敬我一尺，我敬人一丈;人欺我一寸，我念你一世”的人，他就是這個風格的人，很內斂又很剛強。
他做電商要是只是防守，就沒意思了，他一定要進攻。進攻是最好的防守，所以你擠壓我線下的銷售，我就從品類上長出來，我就不局限于這個品類，我真正變成零售帝國而不是品類帝國。
他還有地產生意、購物廣場，他做購物廣場，要把蘇寧變成城市的一級商圈，甚至中小城市的商業地標，這又變成了跟萬達等購物中心競爭，同時跟阿里，京東，萬達競爭，他這一盤棋太大太大了，有時候多了就是一個麻煩，他不容易做精和做專業。
所以能夠談透徹蘇寧的人，其實不多，牽扯面廣，業態復雜。尤為重要的是，他的管理體系也很復雜。
管理糾結：每個環節都很痛
蘇寧的管理體系，是比別的零售企業先進很多的，很多國內零售企業的SAP是在近幾年才全部上完的。而蘇寧2005年SAP就上線完成了，領先它半代，現在蘇寧的物流已經升到LES。就是它的物流能力已經不僅僅是原來的進銷存了，原來他的物流基本上是從廠家出來到門店結束，他現在是整個全管起來，涵蓋了到毛細物流，甚至第三方合作的快遞。
但是，他這個大切換(從SAP到LES)，搞的內部很痛苦和掙扎。上來就崇洋媚外，用了IBM的系統做B2C，把自己搞得半死，圈里人都知道，對外都不說。甚至有人認為，這個系統基本上快把他整殘廢了。現在迫不得已，全自己重弄了。
還有他內部的決策流程，為了完成正規化管理，張近東花費了很長的時間完成了權力上收。
原來管理沒到位的時候，權力不上收，采、銷地方平臺解決了，大區就是一個獨立王國，容易出狀況，張近東就一個一個地收，現在建立了60個大區的DC(倉儲配送中心)，采銷一體化全弄完了，管理終于走上正規了，這下干凈了吧?
一搞電商發現，指揮系統全部失靈，因為任何決策都要上到最上面，批準之后再下來。原來他已經是行業老大了，他基本定義市場價。當他能夠定義市場價的時候，這種模式很好，你說這臺電腦2300它就是2300。
現在游戲規則變了，他不定義市場價格了，可能是京東或者淘寶在定義市場價格，你跟他走嗎?你跟他走原來定的所有考核指標全都打破，原來利潤是集團總部管理的，各地只負責銷售額。現在怎么辦?誰敢拍板說降價?
現在，蘇寧的同價策略是不是就可以避免上述問題呢?
如果線上線下同價，你所要解決的“市”和“場”分離是我和京東的問題。如果線上線下不同價就變成了“市”和“場”的分離是我門店和網站的問題，是我的網站和京東的問題，而且步驟不一致，給人的錯亂感更難受。即使它不同價，一樣應對競爭很困難，而且內部的管理問題更復雜。
