創始于1996年的德邦從航空貨運起家，一路走來也做過物流行業里不少細分領域，包括小件快遞，但最終選擇了國內公路零擔運輸業務。截至2013年8月，德邦已開設直營網點 3700多家，自有營運車輛6600余臺，全國轉運中心總面積超過88萬平方米，被稱作“物流業順豐”。如同順豐被看作是“中國的FedEx”，德邦則被視為最有潛力成為“中國版UPS”的企業。
自2012年初取得國內快遞經營資格后，德邦何時啟動快遞業務便備受矚目。雖然德邦拒絕披露包括具體上線日期、市場和客戶定位，其快遞業務是否仍采用德邦名稱或者創建新品牌等更詳細的信息，甚至其董事長兼總經理崔維星也刻意保持低調。秦偉說：“我們并不希望被過多關注。”
據德邦物流濰坊分公司一位希望匿名的員工對記者透露，德邦總部自2011年起就開始研究快遞業務。現在快遞組織架構剛剛建立，先期可能會選擇北京、廣州等幾個大城市開始運作，“專注領域這個說不準，但據我推測，應該是電商（配送）”。
但這注定不會是坦途。事實上，京東、凡客等電商網站自建物流并開始對外承接業務，而順豐、宅急送、申通等快遞企業也早就跨界至電商領域。如今德邦也從B2B的零擔轉向B2C的快遞業務，勝算能有幾何？
融合
日常生活中，人們常將物流（快運）與快遞混為一談，但兩者有著明顯區別。中國物流與采購聯合會副會長、全國物流標準化技術委員會副主任戴定一告訴《環球企業家》，一般來說，快運是在全國建立起干線網絡，根據客戶需求在重點城市設置少量貨物集散地，點對點，服務企業為主，客戶到其網點自取。快遞則是門對門，以小件、快速準時、方便查詢、服務個人等為主要特征。“如果把物流比作一條河的主干道，快遞就是延伸出的流向田間地頭的一條條小溪流”。
物流與快遞在國內分屬不同的部門管理。快遞是國家郵政部門管理，許可依據是《中華人民共和國郵政法》和《快遞業務經營許可管理辦法》，公司經營快遞業務必須辦理快遞經營許可申請。物流是運管部門許可與監管，許可依據是《中華人民共和國道路運輸條例》。舉例來講，京東商城是在2012年6月取得快遞業務牌照后才開接外單。
物流與快遞雖然區分明確，快遞企業一般也同時與多家物流貨運公司合作，但實際早在德邦之前，兩者已有相互跨界和融合的趨勢。最典型的例子就是順豐早已開始嘗試公路零擔物流和冷鏈物流。“中國物流市場這兩年發展非常快，很多模式還沒有定型，又有新的機會，所以很多企業都在做一些跨界的探索。”戴定一說。他認為，如同京東自建物流如果只為自己服務必然虧損一樣，順豐的零擔物流同樣也應延伸向其他快遞同行服務才能盈利。
順豐的越界“威脅”、電子商務的熱潮，或許是德邦啟動快遞業務的原因。但在物流界知名人士、原傳化公路港物流集團CEO徐水波看來，德邦做快遞最主要原因應是看重快遞比快運更高的利潤率。眾所周知的事實是，快運是做大件貨物（零擔是相對整車而言，指一次托運、計費重量不足整車貨量的貨物），按重量收費，利潤率相對穩定。而快遞則是按件收費，利潤率相對較高。據了解，德邦自2010年早已啟動上市計劃。另有知情人士透露，德邦選擇在此時才放出做快遞的消息，原本就是配合IPO時間表來打的組合拳，只是如今國內IPO仍未開閘重啟。
“德邦做快遞有一個比較有利的條件，就是有比較多的直營門店，可以像郵局一樣來攬貨。”徐水波認為德邦從以B2B為主的公路零擔物流，轉型嘗試B2C的快遞業務，符合國際趨勢。從國際上來看，物流和快遞企業的交叉融合是一種趨勢，就像UPS也做快遞、FedEx也做零擔一樣，彼此都在各自側重擅長的基礎上有交叉。
實際上，德邦為進軍快遞的確籌備已久，不斷增加網點，甚至像順豐一樣深入社區布點即為其典型動作。根據某物流集團前任副總裁“MJ勺子”在知乎網站上獲得的數據，“2009年10月，德邦有大概539個營業網點； 到2010年9月中期，數量暴增到982個；在2011年11月，超過1700個；此時此刻，3842個。”在他看來，快遞和零擔是兩個相似度很高的細分行業，都有網絡化特征、提供標準化的服務、具備可復制性，而這也是德邦做快遞的優勢。
協作
除增加網點外，德邦還請麥當勞的門店設計者、全球最大的品牌策略顧問與設計公司—美國朗濤設計顧問公司(Landor Associates)幫其設計全新VI識別系統，并在去年完成更換。秦偉還向記者證實，德邦進軍快遞還獲得了IBM、麥肯錫和安永三家咨詢公司的幫助。
德邦內部文件顯示，2013年9月16日，德邦物流快遞業務啟動會在其上海總部舉行，崔維星在會上作了關于進軍快遞業務的動員講話：“中國的快遞行業每年增長30%至40%，電商的發展也非常快。而目前做電商業務的快遞企業主要以加盟為主，順豐是直營但是電商業務不多，所以，直營化管理比較好的德邦如果進入快遞領域，我們肯定可以為客戶提供比加盟快遞商更好的服務，所以我們選擇進軍快遞。”
事實上，早在2002年，德邦物流便建立了自己的網站，其初衷只是供客戶貨物查詢。但在后期的市場調查中發現，客戶通過網絡搜索聯系到德邦委托貨運的需求量顯著增長。2008年5月，德邦開始試運營網上營業廳。到次年8月底，其網上營業廳收入累計達到1.1億元，所占收入比例增長到23%左右。2010年4月，德邦物流正式成為阿里巴巴集團B2B業務的推薦物流商，這也是阿里巴巴B2B業務首次正式制定第三方物流企業。
從快運跨越到快遞，從B2B到B2C，看似只有一步之遙，但也絕非易事。戴定一表示，快運是做大件貨物，其網絡分布是根據客戶確定；而快遞則是根據概率，末端的布局是放開的，沒有特定的客戶群。德邦雖然一直是以服務中小企業為主，但這兩者之間有多少交叉重合卻有待而知。
“德邦（做快遞）的最大劣勢就是其運營方式，小貨和大貨的差距還是比較大的，就看其人工和管理，包括分揀和運輸等，能不能滿足這種要求。”徐水波對《環球企業家》說。他認為，德邦的快遞業務應該不會走順豐這條路，走四通一達的路子可能性更大一點，但這一切有待于德邦的快遞業務正式上線后才能塵埃落定。
據了解，在人員配備方面，德邦很早之前就在公司內部下達了做快遞的通知，統一對公司愿意從事快遞業務的零擔業務一線員工，進行了快遞員從業資格認證的培訓，其快遞業務上線后即進行正式的業務轉崗。同時，部分營業部將騰出部分倉儲空間做快遞用。“物流和快遞說融合還挺難的，流程不一樣，操作模式也不一樣。德邦做快遞只能說有一些優勢，但畢竟是重造一塊大業務，不經過傷筋動骨是很難去改變的。”秦偉坦承道。
“因為市場的快速發展，大家都在做對自己有利的事，但成熟的模式顯然還沒有顯現。”戴定一認為，像順豐、德邦這樣相互延伸到對方領域，以及像京東、凡客等一些電商網站自建物流，在目前階段都是正常現象。但從長遠來看，隨著物流市場的逐漸成熟，肯定會有社會化分工出現，就是每家企業還是要聚焦于其核心競爭力，并趨于分工和合作，“分得細，必然伴隨著合得緊，只有這樣才能定型地發展。”
