從商業(yè)或者投資角度討論，蘇寧的一系列戰(zhàn)略措施都是正確，或者只待被印證正確，連弘毅這種見識過的大世面的投資人都覺得沒問題。而且從蘇寧的戰(zhàn)略版圖構想來說，既宏大又有支撐，也體現了張近東對商業(yè)的理解水平。但是生意確實沒做好，或者說多數二級市場投資人認為沒有做好，毛利下來了銷售也沒怎么增加，沒有在圈地時代能為未來充分培養(yǎng)顧客，處在一種相對尷尬的局面。

 

 

　　復盤討論SWOT沒有意義，蘇寧采購體系的強大能力可以通過易購網頁表現，在國際品牌的供應商關系方面和家電品類占有率上還是具有很強優(yōu)勢，具體表現在熱銷產品的貨源和價格上。蘇寧的市場推廣也很不錯，廣告隨處可見。蘇寧的自有品牌形象也不錯。資金就更不用說了。所有不好只有兩條，一是商品少，二是購物體驗差。

 

　　兩個都可以歸結為是管理問題。商品品類不夠的爭論蘇寧已經有結果了，云臺。但是購物體驗差問題比較長期了，有改進但是仍然水平不高。從各種服務環(huán)節(jié)和公開數據的表現，

 

　　一是橫向利益分配問題。服務部門的資源不夠，初步判斷是人力和資金都不夠，導致一些很容易提升的服務細節(jié)質量不高。具體表現是特殊售后問題不會處理，一般售后問題處理流程冗繁，而且折騰的不是企業(yè)自身而是顧客。甚至連處理網上差評的崗位都沒有。

 

　　二是縱向利益分配問題。中低級別崗位職責權利不匹配，決策權明顯不夠，可能收入也不高，導致執(zhí)行層缺乏主動性。具體表現在終端服務態(tài)度和服務質量上，比如倉庫的硬件配置水平明顯是高于行業(yè)平均的，但送貨速度就是慢。舉例：很多人都覺得順豐的送貨員長得都比別家?guī)洠粋€原因是順豐強大的硬件系統(tǒng)，另一個原因也是領先行業(yè)的收入。

 

　　三是沒有建立決策生態(tài)。決策體制還處在連鎖時代，日常決策沒有下移，導致企業(yè)反應不靈敏，跨部門交流和決策困難，作業(yè)流程一成不變。此外，平均從業(yè)時間就一兩年的團隊也基本不可能做出有自己觀點的決策。這個從品類和區(qū)域的操作策略就能看出來，北京跟南京基本是一樣的，與京東易迅也基本是一樣的。

 

　　改變工作量很大。按照問題推測，蘇寧急需做的事情是：1、作廢崗位說明書，完善授權機制。2、健全服務部門崗位。3、招一批有獨立思維的中層，買也行。4、加薪。

 

　　蘇寧還處在轉型期，儼然高管更熱衷于做一些MBA工作，對于大企業(yè)而言也更好做，但是基礎管理還要下大工夫。具體指標是1、線上線下的整合完成，完成的標志是消滅廠方導購員(不含臨促).2、服務質量達到淘寶個人賣家和私營商鋪水平。3、終端與顧客接觸人員顯得高端大氣上檔次，風趣幽默有內涵。