首先，我們來糾正一下文中的錯誤：
只說垂直整合，未提綜合商社
三星不僅學習了日企的垂直整合模式，而且還學習日本的綜合商社模式。這說明三星模仿的對象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產。綜合商社模式在中國是沒什么土壤的，因為我們找到了更“便捷”的方法，那就是由國家壟斷。
綜合商社模式：
綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個以貿易為主體，集貿易、金融、信息、綜合組織與服務功能于一體的跨國公司組織形式，是集實業化、集團化、國際化于一身的貿易產業集團。以貿易為主導，多種經營并存，集貿易、金融、信息、倉儲、運輸、組織與協調等綜合功能于一體的跨國公司形式的組織載體。
二戰以后，整個日本的工業骨架都是由大型綜合商社搭建起來的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰后經濟快速發展的重要推力之一。
三星集團的綜合商社構架使得三星擁有超強的生命，97年經濟危機爆發前后，負債率高達300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數碼融合戰略的實施。不過那時韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。
這就是綜合商社的威力。
三星成敗在于營銷，研發薄弱，研發費用投入不足？
不知道文中那個數據從何而來——2012年研發費用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個數字乘以10差不多。實際上，三星2012年研發投入大概110億美元左右，但三星公布的研發費用是否完全真實，沒人敢保證。三星的研發投入基本與微軟看齊，遠超蘋果。最簡單的證據：三星公司全球范圍內專利技術數量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數量上來看，三星公司并非文中所說，如此龐大的專利，那都是錢砸出來的。 而且三星是全球最大的手機成品 銷售 商；全球最大的液晶面板供貨商之一；全球最大的半導體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；全年收入過萬億人民幣，利潤過千億，占韓國GDP約18%；等等……
忽視數碼融合戰略
我們可以看看在三星的學習對象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計銷售量達到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬。索尼PS：累計銷售量超過4億臺。索尼最大的特點就是下屬產品都是業務垂直的，這三種產品完全是孤立的，這也是模擬技術公司的特點。在那個年代，硬件是最為重要的，毫無疑問，索尼的硬件水平要遠超當時的三星。
即使到現在，MD的音質也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲存互聯網的音樂資源，也可以用于數字手機、平板電腦、電子詞典等等。數字技術徹底改變了消費電子產品的格局，三星把握住了這次機會。唯一打敗索尼的機會就是數字技術的興起，三星至今為止所倡導的理念都是“領導數字融合革命”。在三星的官網上有這樣一段解釋：
使命與數字理念
三星電子的理念是“領導數字融合革命”，三星電子將把諸如內存芯片、系統-LSI、LCD以及A/V、計算機、信息通訊設備、家用電器和其他單一產品等核心器件集成到數字融合時代的整體解決方案中。
三星走向數碼融合戰略前，李健熙眼里只有兩個對手：GE和索尼。不過他自己也沒想到，施行數碼融合戰略的三星竟然可以如此之快速地超過電子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已經很難在電子產品領域的基礎和設計上超過韓國了。附帶說一句，他謙虛地認為中國也還需要一段時間才能趕上韓國。
