無論對內對外，形成合力文化，都是一個企業不可戰勝的競爭力。

已64歲的王秉岐卻對手機短信“情有獨衷”。這位桂龍藥業的創始人和董事長，數不清自己每日 要花費多少時間一個字一個字地將建議、勸告乃至叮囑發給下屬或合作伙伴。意猶未盡之處，還反復琢磨修改。

“為教育一個員工我發幾千字上萬字短信的時候都有，因為你要給他把道理講透。”王秉岐對《中外管理》說，“我給員工發的短信，有的2000年年初的他們還保留著呢。”

與其說他是企業家，不如說是人生導師。也正因此，在20年的創業過程中，他才能將員工和相關合作者聚集起來，形成了合力，把一個起步于晉西北高原偏僻貧困小縣的企業，做成了慢咽市場的領頭羊。治療慢性咽炎的慢嚴舒檸牌清喉利咽顆粒，就出自他的旗下企業。

“做人做大人，走路走大路，賺錢賺大錢。”他說。

對內：合力于無形中

實際上，這“三大”也是王秉岐20年來時時向員工傳遞的。雖然他將之視為人生信條，但卻從不刻意強加于人。在他看來，“管”與“理”，后者顯然才是基礎。

“老板的理念很重要，但把老板的文化變成大家的思想，是一個漫長的傳教過程，不是一勞永逸或一蹴而就的。”他說。

不過，并不急于求成的王秉岐從來沒放松過細節的滲透。在負責營銷的桂龍藥業副總經理戴峰的辦公室里，“團隊中沒有不重要的人”幾個金色大字占據了整整一面墻，就出自王秉岐的提議。“這是時刻在提醒我，這個部門要發展，需要合力去做。”戴峰對《中外管理》說。

“面對一個團隊，分成三教九流是沒法管理的。對待員工只能看成他們的分工、承擔的責任不同。”王秉岐強調說，“汽車的發動機重要不重要?重要，但是掉了一顆螺絲它就轉不起來。”在桂龍，甚至連清潔公司派來的清潔工，同樣能享受到桂龍的整個福利體系。而對于那些一時“跑偏”的下屬，他反復勸告，甚至因對人過度信任吃過不少虧，但這也并沒能讓這位儒雅的管理者變得更為嚴厲和事必躬親，他相信制度，同時，也相信人心的力量。

正是在潛移默化中，桂龍各個部門都特別重視對團隊合力的培養。比如：財務，盡管看上去各有分工，但整個業務鏈條其實環環相扣。而且逢人請假，還要互相幫忙。“我們打造的是一個崗位至少有幾個人可以替代的文化。”桂龍財務總監張永才對《中外管理》說。而且，他采取的方式別出一格。假如出納請假，他會專門挑選比較粗心的人去代替，因為擺弄錢，是使粗心人變細心的最佳方式。

不但部門內部，事實上，讓大多企業頭疼的“部門墻”，在桂龍也并不能形成阻隔。作為財務總監的張永才，甚至和“天敵”銷售經理關系融洽，經常互相出主意。銷售部門對于經銷商總是要累計返點的，而眾多的返點方式中，返現金最簡單，也最受歡迎，因此通常為銷售經理力薦。但財務總監出于成本考慮則一般更愿意返貨。不過，當銷售經理找到張永才商量，他最終給出的，卻是票面折算方案。

“給貨表面上成本低，但你給他一箱貨他就少進一箱貨，就要在市場賣一段時間，所以我們喪失的不僅是貨的成本，也喪失了機會的收益。”張永才解釋說，“而票面折算是將返點的現金直接折進下一批貨款中，對經銷商來說和返現金一樣，但我們卻合法地節省了一部分稅款。”對于自己和銷售經理的合力雙贏，張永才頗為得意。

對外：讓合力營銷成為一種模式

不但對內，桂龍的合力文化還延伸到了外部，甚至在業內開創了合力營銷模式。

談及此，王秉岐體會頗深。“大家合在一起做生意，一定是從戰略的高度去考慮，才能夠長遠。如果只是為了分錢，那終究要出毛病，走不長。”他說。

多年來，中國醫藥流通業一直存在一種怪現象：好賣的產品不賺錢，甚至賠錢。因為廠家總會下達高不可攀的任務，并用逐漸遞增的返點來引誘經銷商。為完成任務，經銷商不得不低價銷售，甚至把返點貼進去，由此形成怪圈。眾多流通企業苦不堪言。

2004年，感受到流通業逐步集中趨勢的桂龍，卻開始冒天下之大不韙對這種傳統模式加以挑戰：將近600家經銷商，濃縮到12家，再從其他的幾百家中精選出一部分轉為二級分銷商，大大降低了管理難度。同時，桂龍率先取消了對經銷商的任務，并給出了相當于行業平均水平五倍的返點，而且在全國各級市場統一價格——這就是桂龍所亮出的合力營銷模式，意在與經銷商共同長期、穩定、良性地發展。

至少在當時，如此舉動承擔了太多的風險，也遭受了種種質疑。但桂龍最終做到了。

“我們不斷去影響經銷商，要求所有的銷售經理給經銷商‘洗腦’，讓他們給我們信心。”戴峰說。另一個殺手锏，則是對違規經銷商毫不留情的處罰。其實以前很多企業也嘗試過，但因為怕得罪經銷商，常是雷聲大雨點小。桂龍卻堅決徹底，而且一旦經銷商出現問題，負責的銷售經理也要“連坐”，且處罰很重。第一年，罰款總額甚至高達二十多萬。不斷糾錯之后，無論內外都意識到，桂龍真的是決心把流通秩序理清了。

“之所以不怕得罪經銷商，是因為我們相信一點，長期來看，這是為了維護他們的利益。” 戴峰自豪地說，“當時中國最大的民營流通企業九州通說，這種營銷模式是他們最夢想的，而我們做到了。”

效果也很快就顯現出來。桂龍的大力營銷，輔之以穩定的價格，高額的返利，一切都讓經銷商走上了良性循環的道路。而桂龍本身在經歷了最初兩三個月銷售回款的大幅下滑之后，迅速迎來了好日子，2005年，整體銷量翻了一番。

挑戰成功之后，桂龍開始嘗試將合力營銷延伸至終端 零售 。從2007年開始，桂龍跟全國主流的連鎖藥店也展開了價值合作，在其正常的利潤之外，給予額外返點。并且對藥店店員進行學習 。一些破損退換貨也都及時進行處理。

“雖然很多都是細小的工作，但不是每一個企業都愿意堅持去做。”戴峰說，“我們的營銷模式其實沒有太多高深的秘密，但是組合在一起，系統地、堅持地做下來就不簡單了。堅持是最大的差異化。”