索尼VAIO VPCZ119FJ/S

誰能忘記，索尼曾經是多么偉大的一家公司，它給我們的生活帶來過多大的影響？看看它留給世人的東西，很難相信索尼連續四年未能盈利，剛剛宣布2011財年虧損64億美元，比預期高出一倍，公司只剩下15%的資本作為股東權益（負債權益比率達5.67倍），市值只有10年前的四分之一！

索尼曾是市場締造者和領導者

二戰后，索尼采用德州儀器（Texas Instruments）發明的晶體管技術，制造出了大受歡迎的晶體管收音機，不久這種產品便變得無處不在。在聯合創始人盛田昭夫（Akio Morita）的領導下，索尼不斷追求技術進步，公司領導層花費了無數的時間，從創新的角度來思考如何應用這些技術進步來改善人們的生活。熱衷于創造新市場的索尼曾是“消費電子領域”的早期締造者和領導者。

索尼不斷改進固態晶體管收音機，直到超越電子管的質量，使高質量的晶體管收音機變得非常可靠和廉價。

索尼研發了固態晶體管電視機，取代了電子管，使電視機變得更加可靠、運轉更好、能耗更少。

索尼開發出了單槍三束彩色電視顯像管，大幅提高了色彩的顯示質量（要知道年輕人，電視曾經只有黑白色），誘使整整一代人爭相購買。索尼還擴大了這種顯像管的尺寸，制造出了更大的電視機，更加適合較大的住宅。

索尼是錄像帶技術的早期開發者，并和貝塔麥克斯公司（Betamax）共同締造了這個市場，但后來在錄像帶標準之爭中敗給了JVC（要知道年輕人，我們曾經用錄像帶看電影）。

索尼是研發攝像機的先驅，首次使父母（以及所有人）變成家庭電影制作者。

索尼是研發獨立移動娛樂設備的先驅，其創造的隨身聽首次使人們可以通過盒式錄音帶記錄他們自己的音樂。

索尼是研發音樂光盤的先驅，創造了便于攜帶的隨身聽CD機。

索尼為我們帶來了Playstation，為玩家們帶來了遠比任天堂更令人興奮的產品，并讓“家用游戲”成為一個市場。

很少有公司能夠擁有如此成功的一系列產品。有關索尼管理層會議的消息顯示，該公司的管理人員把85%的時間用于技術、產品和新應用/市場，把10%的時間用于 人力資源 問題，把5%的時間用于 財務管理 。在盛田昭夫看來，業績只是做好新產品研發和新市場開拓的結果而已，如果索尼做好了，業績自然就會好。索尼以前的業績確實很好。

“日本有限公司”的起源及對索尼的影響

上世紀80年代，美國開始對索尼等公司在產品制造方面的絕對統治力感到惶恐不安。不僅僅是消費電子，還包括汽車、摩托車、廚房電器、鋼鐵等越來越多的市場。政治家們把日本競爭對手——比如大獲成功的索尼，稱為“日本有限公司”（Japan Inc.），并討論強大的日本通商產業省（現在叫做經濟產業省）如何有效地分配資源來“打敗”美國制造商。即便是在油價上漲使美國企業陷入困境的時候，日本制造商也能夠把創新（通常源自美國）變成非常成功的廉價產品，從而擴大 銷售 和利潤。

那么，索尼哪里出錯了呢？

首先是日本全國上下對產業經濟的癡迷。上世紀50年代，愛德華·戴明（W. Edward Deming）為日本確立了生產質量和優化方面的制度。通過結合工序改進和算術，戴明說服日本企業領袖專注于更好、更快和更廉價。這位美國公民利用戰后日本對外國資本和外國市場的依賴，使日本 制造業 執迷于美國在上世紀40年代實行的工業化。正是美國的工業化迅速創造了大量的軍事裝備積累，使美國得以擊敗日本。

不幸的是，這種狹隘的執著使大多數日本企業領袖缺乏在其他所有領域進行研發或創新的能力。隨著時間的推移，索尼漸漸變成了為制造而不是為開拓新市場而進行產品研發的犧牲品。

VAIO筆記本電腦雖然非常出色，但幾乎沒有屬于索尼自己的技術。結果呢，索尼陷入了與戴爾、惠普、聯想和其他廠商的成本、價格、制造戰，生產的是廉價電腦，而非激動人心的產品。索尼的產業策略顯而易見，即專注于制造和產量，而不是努力研發獨一無二的、遠遠優于競爭對手的新產品。

在手機領域，索尼與愛立信展開合作，并最終收購了后者。但索尼還是沒有研發新的技術或采取新的舉措來創造極其出色的手機（像蘋果那樣），而是尋求提高產量，希望制造更多的手機，在價格、外觀、功能方面與諾基亞、摩托羅拉和三星展開競爭。由于在產品上或技術上缺乏進步，三星憑借非日本制造的更低價格，徹底打敗了索尼的產業策略。

索尼推出藍光格式，在家庭電影方面展開了新的競爭，但依然沿用的是產業策略，即如何銷售藍光錄像機和播放器。懷著人們會采用藍光的憧憬，索尼沒有出售藍光軟件技術，而是保留了藍光技術專利，這樣的話就只有索尼才可以制造和銷售藍光產品（硬件），就像它在MP3領域里所做的那樣。但在信息經濟時代，這種做法沒有受到消費者歡迎，于是藍光令索尼遭遇損失，對市場沒有產生多大影響，就像現在已經消失了的索尼MP3產品線一樣。

在索尼幾乎所有的業務中，我們都可以看到這種產業策略。比如在電視機領域，索尼已經失去了單槍三束彩色顯像管所帶來的那種技術優勢。在平板電視方面，索尼采取了墨守成規的產業策略，試圖依靠產量和成本來進行競爭，但卻令自己損失慘重。由于競爭對手來自于勞動力和資金成本更低的國家，索尼的電視機業務在過去八年里虧損了100億美元以上。然而，索尼頑固不化，打算固守其產業策略，即使虧更多錢也無所謂。

索尼的領導層自愿成為失敗策略的罪魁禍首

索尼的管理層為什么會采取這種策略？正如上文說述，盛田昭夫是創新者和新市場的締造者。但是，盛田昭夫經歷過二戰，在戴明之前就形成了自己的 企業管理 方法。在盛田昭夫的領導下，索尼利用戴明及其美國同行提供的產業知識，使索尼的產品比舊有技術更具競爭力。以產品為主，同時用產業時代的策略來降低成本。

但在盛田昭夫之后，索尼的其他領導者像美國塑造的MBA一樣，被訓練成了產業策略的踐行者。按照他們的思想，產品和新市場是第二位，第一位則是產量和生產，不管產品或技術是什么。他們的基本信念是，如果索尼擁有足夠多的產量和足夠低的成本，那么索尼終會勝出，不需要任何創新。

到2005年，索尼讓一位外國人管理公司，使這種策略達到了頂點。霍華德·斯金格（Howard Stringer）靠經營索尼美國分公司而成名。他把美國分公司的3萬個崗位削減了9,000個（幾乎整整三分之一），這個舉措成為了產業策略的典型例子。在斯金格眼中，公司策略無關創新、技術、產品或新市場。

索尼的產業策略就是把削減成本放在首位，其次才是產品。

斯金格的產業策略就是專注于成本。盛田昭夫領導下的會議將85%的時間用于創新和市場應用，而斯金格把“現代的”MBA方法帶入索尼業務，最看重數據，尤其是財務預測。在上世紀60年代之后，索尼的領導層和管理層變成了MBA學習 的模范。他們專注于狹窄的產品組合，努力提高產量，避開昂貴的新技術研發，希望利用其他人的技術來實現大規模制造，減少新產品的推出以延長產品壽命、模具成本攤銷和運轉周期，而且總是在尋找壓縮成本的新方法。他們熱衷于壓縮成本，不僅在會議上褒獎這種做法，還給予金錢獎勵。

因此，在管理索尼的短暫任期內，斯金格將不會因為推出新產品而為人所知。相反，他會因為在一個歷來采取終生雇傭制的公司（和國家）里啟動兩波裁員潮而被世人所牢記。如今，索尼的新任CEO為了表示對董事長斯金格的認同，已經暗示將通過（你猜對了）新一輪裁員來應對目前的虧損。這次估計將裁員1萬人，占員工總數的6%。斯金格培養出來的新CEO平井一夫在公布前所未有的虧損時表示，索尼希望用產業策略來（以某種方法）拯救公司的繁榮之路。

索尼可能不會破產，但應該遠離索尼

日本的衡平法與美國大為不同。日本企業的負債水平通常都高得多，甚至可以在資產價值為負的情況下繼續經營。而其他的幾乎所有國家，這已經屬于技術性破產。因此，即使索尼會申請破產，也不可能會很快。

但應該投資索尼嗎？連續四年虧損，再加上根深蒂固的產業策略以及專注于數字而不是市場的MBA式領導層，我們沒有理由認為索尼的銷售或利潤在短期內將有所起色。

 

作為員工，面對接二連三的裁員，你還希望為索尼工作嗎？“我也是”的產品策略、技術創新匱乏以及對削減成本的執著使索尼乏味無趣。而且索尼提供的升職機會少之又少。

對供應商而言，每次會議肯定都是關于如何降價，反反復復皆是如此。

如今的每家公司都可以從索尼身上吸取教訓

索尼曾是一家值得大家關注的公司。它曾是具有創新精神的領袖，新市場的開拓者。就像如今的蘋果。但索尼的產業策略和專注于數字的MBA式領導層使我們現在不得不對索尼說再見。賣掉索尼的股票吧，還有令人感興趣的其他公司值得留意，還有有利可圖的其他企業值得投資。