蔣嵐的職業生涯伴隨著沃爾沃全球業務的此次轉型。她現任沃爾沃建筑設備（中國）有限公司董事長，沃爾沃集團中國區高級副總裁。1996年，她加入沃爾沃建筑設備 北京 代表處。那時的沃爾沃集團，正面臨商用車和乘用車無法共享平臺導致利潤率連年下降的困境。1999年，新任集團CEO雷夫·約翰森以壯士斷腕的決心，砍掉了銷售收入接近40%的轎車業務，將資金用于收購雷諾和邁克卡車，聚焦于利潤更高的乘用車業務，試圖實現規模化發展，成為全球商業運輸解決方案供應商。
中國業務的發展可謂恰逢其時。收購雷諾和邁克卡車之后的十年間，中國走上了依靠投資拉動的高速增長通道，貨幣化商品房浪潮和大規模的基礎設施建設，推動建筑市場進入如火如荼的發展進程之中。憑借先進的技術、國際化渠道、合資公司 執行力 ，沃爾沃建筑設備業務在中國蒸蒸日上，貢獻了沃爾沃集團中國近八成的收入，2010年沃爾沃建筑設備（中國）有限公司銷售收入超過100億人民幣。與此同時，過去十年間，沃爾沃集團全球大家庭的其他業務也逐漸在中國落地生根，沃爾沃客車建立了上沃、西沃兩家合資公司，沃爾沃卡車不僅銷售雷諾、沃爾沃、邁克進口卡車，同時還擁有與東風合資的杭州優迪獅品牌重型卡車工廠；船用和工業用發動機“沃爾沃遍達”以銷售和本地化生產打開了中國市場，并計劃未來三年在中國市場投資5億元，以拓展游艇發動機業務。鮮為人知的是，沃爾沃宇航承載全球超過90%民用航空發動機服務。
即使如此，在中國市場，沃爾沃建筑設備仍然是集團當之無愧的“頭號”收入貢獻者。“作為中國市場的遲到者，以渠道拉動業務發展的策略，讓我們走出了獨具特色的競爭之路。”蔣嵐說。2011年，沃爾沃控股的合資企業山東臨工工程機械有限責任公司的銷售收入突破100億元，利潤再創新高，以沃爾沃和山東臨工兩大品牌，占據了中國工程機械裝載機和挖掘機銷售首位。至此，沃爾沃建筑設備初步完成其全球業務的中國布局——采用雙品牌戰略，遍布全國的百家銷售渠道和售后網絡，臨沂和上海兩大生產基地，具備服務全球能力的采購和研發中心。
更難能可貴之處在于，在與宏觀環境休戚相關的機械設備行業，迄今為止，沃爾沃建筑設備集團是一家自始至終就“零虧損”的跨國公司。1996年，剛剛經歷宏觀調控的中國機械工程 制造業 如火如荼的發展大幕開啟，機械工程行業的競爭對手紛紛在中國落地生根。但在歐洲大名鼎鼎的沃爾沃卻是中國市場的遲到者。它最初的策略是通過進口產品的方式進入中國市場，同時規劃在中國合資生產，以降低生產成本，縮短供貨時間。但即使是進口，沃爾沃當時的產品也只有裝載機和鉸接式卡車，用于大型礦山的開采及隧道工程等。在那段時間里，蔣嵐幾乎跑遍了中國所有的大中型工程機械制造廠，“一邊尋找合作伙伴，一邊銷售產品”，她回憶了當時的工作狀態。第一年，一筆12輛鉸接式卡車的訂單讓團隊松了一口氣，但與合資伙伴的談判卻由于各種客觀原因沒有取得實質性的進展。
轉機出現在1998年。沃爾沃當時收購了三星重工的挖掘機業務，經過生產工藝的改良之后推出了沃爾沃品牌的挖掘機產品線。“我們終于有了適用于通用型的機械產品，中國的市場突然間開闊了。”蔣嵐說。豐富產品線的重大轉折，為沃爾沃建筑設備在中國的發展打開了新的契機，產品選擇由窄變寬，經銷商信心大增，市場環境也變得越來越誘人，“于是我們決定將代表處搬遷上海，寄望在市場前沿實現銷售的大幅度增長。”她說。
1999年，沃爾沃建筑設備在上海建立了代表處，蔣嵐出任首席代表，考驗接踵而至：如何擴大具備技術含量和品牌價值的沃爾沃產品銷量？建立優質的渠道也許是個突破口，這也成為沃爾沃“渠道優先策略”的深層動機。然而，姍姍來遲的沃爾沃并無優勢可言。新加入的經銷商常常疑惑：“沃爾沃設備如此高的價格能賣出去嗎？憑什么讓我們投資？”此外，產品單純依靠進口，訂貨周期長，又有進口許可限制，不能全面滿足市場需求，“必須讓渠道成為沃爾沃競爭的利器”，蔣嵐說。在經過一番深入的市場分析之后，團隊規劃了沃爾沃建筑設備產品的最佳渠道方案，學習 經銷商打造精英團隊，同時著手建立自己的生產基地。
在工廠選址的那段時間里，蔣嵐和她的團隊小心翼翼地論證每個決策的細節。他們曾經拜訪時任通用汽車中國區總裁的墨菲。彼時的墨菲和他所領導的通用汽車（中國）公司堪稱上海灘跨國公司中中國本地化成功運作的典范。那次開誠布公的傾心交談，打消了縈繞在蔣嵐和其他高層腦海中的疑慮——“為什么工廠要建立在上海？”墨菲的答案是：上海雖成本高昂，但每向外發散十公里，品質也會隨之下降。這番話與沃爾沃選址調查的結果不謀而合。沃爾沃含金量最高的品牌和技術是進入中國市場最大的籌碼。“用足資源，投資上海，成為我們當時一致的共識。”蔣嵐說。
跟隨沃爾沃建筑設備十多年的經銷商，至今還記得與沃爾沃共同成長的經歷。從最初如何打理生意、如何與客戶交流、如何介紹新產品起，“沃爾沃不放過任何細節，甚至教我們提前預演每一個銷售環節。”一位經銷商回憶說。蔣嵐和團隊開發了經銷商中國合作伙伴發展計劃，包括銷售和售后服務的工具，經銷商團隊的建立、品牌 營銷 、 財務管理 、庫存配件、行為舉止的要求等。這些素材甚至成了今天中國機械工程行業經銷商管理的范本。“打上沃爾沃的標記，標準就不容置疑。”蔣嵐說。
從最初的3個，到后來的17個，今天，沃爾沃建筑設備在中國已經發展了接近50個經銷商。2005年第三方市場調查結果顯示，沃爾沃品牌認知度已經從最初的2%上升至90%。伴隨品牌認知度大幅提升，渠道拓展初具規模。2003年正值“非典”期間，第一臺挖掘機產品從沃爾沃浦東金橋工廠下線。生產基地的完工，對當時的沃爾沃高端產品立足中國市場無疑是一支強心劑。雖然只有14位公司管理者參加了當時的下線儀式，但蔣嵐和他的團隊深知，“確保產品在中國市場立足的根基是售后服務，依托渠道強化服務不容懈怠”。
于是，局勢轉好的沃爾沃迎來了攻堅戰——在服務品質、質量和規模上實現全面持續的增長。沃爾沃金融服務等高附加值的服務逐漸被引入中國，經銷商和客戶可以根據自身情況選擇沃爾沃金融服務公司的庫存融資服務、融資租賃服務、分期按揭貸款等融資服務方案。“單一賣產品的時代已經一去不復返，我們需要為客戶提供軟性服務，支撐全面解決方案。”蔣嵐說。直到今天，沃爾沃金融服務公司仍是國內惟一一家為商用車、工程機械提供服務的金融公司，也開了中國機械設備制造行業金融服務的先河。
從2005年開始，創新的服務和高效的團隊執行力讓沃爾沃建筑設備在中國的業務風生水起。但是，危機一觸即發。工程機械行業仍然是國內品牌一統天下的局面，以高利潤率搶占高端市場的外資品牌在中國市場的規模不足5%。而且，當時國內市場裝載機一統天下，廠家同質化競爭的狀態非常嚴重，甚至零配件都是通用的，價格卻只有外資品牌產品的三分之一。“單純依靠外資品牌占據主流市場難度極大，我們需要拓展中國的合作伙伴，以更具競爭力的價格開拓國內外中低端市場。”蔣嵐說。
經歷兩年的考察與談判之后，2006年，沃爾沃成功收購山東臨工70%的股份，成為迄今為止外商控股中國重型制造業為數不多的成功案例。2011年歲末，當山東臨工新產品下線慶功宴結束之后，一位山東臨工的高管在蔣嵐的微博上留言：“彈指一揮間，仍舊記得那個舌戰群儒的女人，我們從談判桌前的對手成為攜手并進的合作伙伴。”而在蔣嵐看來，把脈雙方的利益點，是談判成功的關鍵。“我們沒有管理2,000多中國工人的經驗，臨工的成功要依靠臨工的管理層，沃爾沃要學會降低身價。”蔣嵐參與了所有的談判，在回憶與臨工合作的經驗時，她說。
而在沃爾沃建筑設備的全盤棋中，臨工絕對不是另外一個沃爾沃，其優勢的成本結構、中國市場的品牌、原有管理團隊、初具規模的工廠，以及為更廣泛的中低端市場提供解決方案的能力，被完全保留下來并且不斷優化。不僅如此，沃爾沃建筑設備在中國和海外實施“雙品牌”全球戰略，臨工海外發展已經起步，推進更高技術含量的產品研發，加速其國際化進程，為沃爾沃全球新興市場提供產能支撐。
“對臨工而言，與沃爾沃的合作就像吃自助餐。”山東臨工董事長王志中說。在成立合資公司時，沃爾沃建筑設備CEO和所有管理層在臨工進行了為期一周的“文化之旅”。此后，沃爾沃從來沒有為合資公司派駐過一名常駐人員，僅在上海成立了整合辦公室，負責雙方工作的對接——“讓兩個高速轉動的軸匹配起來。”蔣嵐說。例如，國內企業更習慣層級式管理，而外資企業更習慣于矩陣式管理，在整合的初期，細心的蔣嵐計劃 工作時，盡量讓雙方對接的人身份更加對等，“這是文化磨合中必然的歷程”。
順暢的溝通增進了雙方的理解，充分的信任調動了山東臨工的積極性，僅僅三年，其盈利就開始連年實現雙位數增長，2011突破百億銷售額，讓它成為沃爾沃全球布局中不可或缺的重要棋子。坐落于山東濟南的沃爾沃全球建筑設備研發中心（專注于新興市場研發）與印度班加羅爾全球研發中心（專注于卡車），成了沃爾沃新興市場技術研發的“雙心臟”。伴隨歐洲工科人才流失導致的工程師短缺局面，以山東臨工為根基的濟南沃爾沃研發中心為全球研發源源不斷地輸送技術和人才。未來，這家公司將與全球競爭對手在混合動力、無人駕駛、遠程服務等高端技術領域角逐。
的確，從2008年開始，山東臨工就依托沃爾沃建筑設備“全球雙品牌”戰略，借力沃爾沃海外經銷網絡渠道開拓國際市場。它在巴西的市場份額甚至超過85%，在澳大利亞、中東、俄羅斯市場亦有不俗的表現。在最新的廣告片中，山東臨工以“可靠承載重托”的勇氣宣告進軍海外市場。不僅如此，與沃爾沃聯手，山東臨工以行業領導者的行動推動全行業的技術優化和節能環保，沃爾沃的產品理念得以傳播。2010年推出的“掘戰達人”挖掘機操作手系列比賽，吸引了來自全國各地的8萬名挖掘機手，挑戰操作技術和燃油效率，倡導全行業的節能減排，“高效節能先鋒”正成為沃爾沃及全行業的產品理念。
在剛剛過去的2011年，蔣嵐共飛行了128次，平均不到三天飛一次。“天道酬勤”是她經常鼓勵年輕下屬的字眼。她也常常同員工分享創業時的經歷：2005年適逢國家宏觀調控，三季度時業績差強人意，全年虧損幾乎已成定局，蔣嵐及管理層要求全體員工背水一戰——“我們輸不起，零虧損的輝煌不能斷送在我們手里。”為了鼓舞士氣，大家佩戴上了V500的手環，寓意哪怕盈利50萬美金也要爭取。那段時間，所有公務開支一律減少，經銷商提高服務質量，全年任務最終奇跡般地超額完成。“經歷了那段創業歷程的艱辛，困難無所謂困難，與有前瞻、有共識、有專業的人共事，才是最難能可貴的經歷。”她說。
蔣嵐談 女性 領導力
重工行業不乏優秀而杰出的女性。我的母親也從事這個行業，干這一行對我來說順理成章。沃爾沃是一家瑞典公司。瑞典是尊重女權的國家，公司為男性與女性提供平等的職業發展機會，這些都幫助了我在職業發展道路上更快成長。
作為 女性管理者 ，性別在我看來是次要的，但我的外表年輕似乎反而成了劣勢。不過我更相信“權威不是靠外表，而是靠令人心服口服的執行力”。年輕的職業女性，多干點，吃點虧，有時甚至裝傻點兒，都不用去計較。所有的經歷最終都會成為職業生涯中難能可貴的經驗，一定要相信天道酬勤。
沃爾沃建筑設備今天的成就歸功于付出努力的所有員工，我只是一個代表，公司離開了我照常運轉，但離開了他們卻無法立足。
沃爾沃集團（VOLVO）
總部：瑞典斯德哥爾摩
銷售收入：367.49億美元
世界500強排名：237位
沃爾沃集團創建于1927年，集團旗下業務領域包括邁克卡車、雷諾卡車、優迪卡車、沃爾沃卡車、沃爾沃客車、沃爾沃建筑設備、沃爾沃遍達、沃爾沃宇航及沃爾沃金融服務。目前，沃爾沃集團是世界第二大重型卡車和大型客車制造商，第三大建筑設備制造商。
