迪斯尼的全球擴張頗為不順。日前，香港迪斯尼樂園公布的年度財務報告顯示，在截至去年10月3日的2009財政年度，收入25.4億港元，凈虧損為13.15億港元。香港特區商務及經濟發展局局長劉吳惠蘭表示，特區政府不滿意樂園的財務狀況，將會加強監察樂園的日常運作，并在股東會督促其做好成本控制及提升運作效率。

事實上，1992年，歐洲迪斯尼樂園開業不久，迪斯尼就發現其無法實現預期的收益目標。當時正好趕上歐洲嚴重的經濟衰退。歐洲游客遠比美國游客要節省得多，很多人自己帶飯，不住迪斯尼賓館。一名來自法國南部的名叫柯琳的游客，就是典型的“不花錢”代表，她與丈夫以及3個孩子在樂園游玩了3天之后，她說：“這是個無底洞。每當我們游覽一個地方時，孩子總鬧著要買東西。”

無法實現的預期

投資者的思考邏輯與推論或許是對的，但他們的預期根本就無法實現，他們認為無論是什么價格，都一定會有人光顧。歐洲迪斯尼樂園成人門票價格是42.25美元，比美國還貴。在樂園門口的迪斯尼賓館旗艦店，一個房間一晚就要花費340美元，這相當于巴黎頂級酒店的價格。迪斯尼很快就發現，樂園賓館的平均入住率降到了50%.客人們不愿停留更多的時間、花更多的錢在這些昂貴的商品與服務上。

迪斯尼的管理層不久就意識到犯了一個計算錯誤。去擁有3個主題樂園的美國佛羅里達州迪斯尼樂園，游客通常會待上4天以上，與此相比，來游覽只有一個主題樂園的歐洲迪斯尼樂園的游客，一般只會待上2天。許多游客都是一大早來樂園就直接去游玩，第二天一早結賬退房。

盡管早期有人批評歐洲迪斯尼樂園，但其主要問題不在于公眾的接受程度低。歐洲人很喜歡這個樂園，自從開放以來，每個月都可以吸引近100萬游客，并很快就達到了原先的目標。游客們的惠顧，使得歐洲迪斯尼樂園，成了歐洲花費最大、最吸引人的地方。但大量節儉的游客，并沒有讓迪斯尼實現收益與利潤目標，也無法彌補其日益膨脹的管理開支。

其他一些經營不當與預計錯誤，也給迪斯尼帶來了傷害，其中最主要的是文化因素。一項不準在樂園內飲酒的規定，使歐洲人很不滿，因為他們在午餐與晚餐時喝酒已經成為一種習慣。迪斯尼還發現游客人數有高峰期與低谷期，高峰期每日 的游客人數要比低谷期人數多出10倍。因此，在淡季時，公司就要解雇一定數量的員工，而這又違反了法國嚴格的勞動法。

還有一件令人不快的事情與早餐相關。“我們聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規模，”一位管理人員回憶道，“結果怎樣？每個人都要吃早餐，我們不得不努力在僅有350個座位的餐館里，為2500人提供早餐。”

在1993年9月30日結束的財政年度里，樂園的虧損額已高達9.6億美元，并且公司對樂園的前景也充滿了懷疑。沃爾特迪斯尼公司直到次年春天，還在籌集1.75億美元，用來挽救歐洲迪斯尼樂園。這個步履維艱的樂園，還背負著沉重的利息負擔。

拯救行動

在第一個財政年度內，歐洲迪斯尼樂園每日 損失超過250萬美元。但情況并不像統計數據顯示的那樣可怕，實際上，歐洲迪斯尼樂園仍然產生了營業利潤，只不過非營業成本支出使其出現了較大的赤字。

歐洲迪斯尼樂園花了20個月才平息那些風波，并調整各種錯誤的估計，主要是對賓館房間需求量與歐洲人花多少錢住宿、吃飯與購買迪斯尼商品意愿的錯誤估計，樂園的運營狀況也得以逐步改善。

到1994年初，歐洲迪斯尼樂園變得更能為人們所接受。一些酒店房間減了價，例如，從每日 的76美元減少到51美元。10美元一件的T恤衫與5美元一套的蠟筆取代了昂貴的珠寶。奢侈的點餐式餐館改成了自助式餐館。淡季時的門票從38美元降到30美元。并且由于實行流水線操作與減少了900多個工作崗位，經營成本也降低了7%.

效率與節約成了歐洲迪斯尼樂園新口號。商場里的商品從30000種削減到17000種，剩余的都是純粹的美國迪斯尼產品（公司原本以為，歐洲人更喜歡精致的商品，而非絢麗俗氣的米老鼠紀念品，事實并非如此）.歐洲迪斯尼樂園提供的食品種類也減少了50%以上。

迪斯尼管理層希望通過將酒店出售給私人經營，而減少沉重的利息負擔。但是，這些酒店的入住率只有55%,這對于投資者來說，實在沒有太大的吸引力。而且，樂園到巴黎市中心僅需35分鐘，這樣許多游客就住在城里了。

分析人士在討論是否徹底放棄歐洲迪斯尼樂園的時候，忘記了奧蘭多的迪斯尼樂園原先也曾如此的令人失望，其成本比預期的要高，而游客人數卻比預計的要少。但奧蘭多迪斯尼樂園后來成了北美利潤最豐厚的旅游勝地之一。

修正管理方式

近年，香港迪斯尼也面臨巨大問題。2010年1月，香港旅游發展局主席田北俊指出，在約占1/3的內地游客中，廣東游客占了一半。估計在上海迪斯尼營運后，訪問香港迪斯尼的游客將減少20%.2005年開幕的香港迪斯尼所面臨的問題，并不僅僅是開源節流吸引游客這么簡單，自身產品的先天不足仍然是癥結所在。香港迪斯尼是全球最小的迪斯尼，為了增加更多的娛樂內容和吸引力，擴建似乎是唯一的選擇。

2009年7月，特區政府的迪斯尼樂園擴建計劃曾在香港引起熱議，當時爭論的焦點之一是，特區政府投入大量資金而回報到底有多少？現在看來，2009年度財報可能讓投資者信心大失。

從巴黎迪斯尼樂園獲得的經驗很管用：盡量減少固定成本，并盡量延長游客的游覽時間。切忌自大，特別是在處理新問題與面對新文化時。法國人生性敏感，而迪斯尼的高管們通常粗魯急躁、反應遲鈍與傲慢專橫，這就不可避免會產生沖突。迪斯尼自以為是的態度讓人反感，而且加深了計劃執行與運營的難度。對于任何疑問或建議，答案總是千篇一律：“按照我們說的去做，因為我們最專業。”

我們常常發現，偉大的成功總是難以持久，它們缺乏使之持續的力量。在某些時候，成功的模式不是消失了，就是被遺忘了，再或者就是不夠完美。而在某些時候，則是企業的成長，超出了企業創始人的能力范圍?；⒁曧耥竦母偁帉κ?，經常會隱藏起來，并時刻準備從對方的失敗中獲得利益。就像我們在歐洲迪斯尼樂園案例中所看到的那樣，它固步自封，沒有重視改變觀念，不愿修改陳舊的成功模式，使得公司在不同環境下的發展，變得更加困難甚至十分冒險。

歐洲迪斯尼樂園為什么不定一個可以讓單位利潤最大的價格呢？當然，它的不幸在于，精明的歐洲人通過節省的方法巧妙地避開了高價格，而嚴重的經濟衰退無疑又讓其情況更加惡化。