從2009年起，凈雅實現正餐的擴張，在 北京 及山東省內的濟南、青島、臨沂、煙臺、濰坊等城市實現連鎖，力爭用5年時間把版圖拓展到50家直營連鎖店。
中餐想做大，除了確定經營思路，還有一個繞不過去的坎—如何實現中餐標準化。“標準很難落地的原因就是因為沒有一套工具和方法的保證，而信息化是一個好方法。” 凈雅執行總裁李志宏說。
文化凈雅：2%的離職率，90%的滿意度
中式正餐從后臺到餐桌，上百種工序無一不需要人去操作，其中的誤差可想而知。在一般的餐廳，管人非常難。比如高薪聘請的大廚往往只聽大老板的話，對于其他中層管理者和規章制度根本不理睬。員工精神要飽滿，服務要周到，原材料要新鮮，菜品口味要好，每次來吃味道還不能變，這些看似簡單的要求實際隱藏著深厚的內功。
2000年，凈雅一次性投資2000萬元建了一個綜合性的學習 基地，該學習 基地由香港設計師設計，擁有多媒體中心、形體教室、禮儀教室、擺臺教室、攀巖墻壁等現代化設備，每年的運行費用高達500萬元。凈雅所有的新員工，包含外聘的中層都要到這里接受學習 才能上崗。基層崗的新員工要進行2個月的軍事化封閉學習 ，必須熟練掌握各項必要的技能。
2009年，凈雅又引進金蝶EAS戰略 人力資源 管理系統，作為 人力資源管理 咨詢成果的承載平臺。經過一年多的業務規范和梳理，凈雅在2010年實現了EAS戰略人力資源管理系統全面上線運行。
在凈雅， 企業文化 管理列入考核。“我們在用人方面，文化是一票否決項”， 企業管理 中心總經理張棟華表示，“一個人的真誠、謙虛，我們都有量化指標和落地措施，而且做了流程。”比如一次內部交流過后，溝通雙方可以在系統上為對方打分，溝通成績自動計入系統考核，此項文化考核成績會直接影響升職、福利、年終獎等等。
目前，凈雅集團的整個組織架構、職員 績效 、考勤、 薪酬 等業務系統的數據相互關聯，同時與前臺系統、BIS（觸摸屏）系統、考勤系統、E-learning系統的數據進行實時共享和同步。一些個性化的 管控 點，諸如招聘管理中的員工推薦獎勵管理，人事事務中的離職結算管理、淘汰管理，學習 模塊的轉正測評管理、學習 激勵管理，員工信息管理中的福利管理等，都得以在系統中很好地實現。2009年，凈雅員工的月離職率只有2%，遠低于行業平均離職率，員工滿意度高達90%。
全面協同 供應鏈
一般餐飲企業容易出現監管漏洞，凈雅希望建立完善的供應商管理體系，加強供應商績效考核；同時建立集團統一的物料編碼管理體系，實現業務協同和業務財務一體化。
凈雅展開了一場轟轟烈烈的“標準化運動”。凈雅抽出120余名業務骨干，建立起集團統一的數據維護模式，統一的會計科目體系，重新建立了物料編碼體系。物料編碼從23000余個精簡為12000余個，避免了一物多碼，保證了編碼的唯一性。
在做到“書同文，車同軌”之后，2010年1月，采購、倉儲、加工、配送四大業務全面開展，金蝶EAS供應鏈系統成功上線。凈雅實現了完整統一的信息化共享平臺，優化后的高效供應鏈整合了產、供、銷等幾個業務單元，全面打通內部供應鏈，在系統內實現前廳菜品預測需求計劃、生產、調撥、發運、采購、庫存、核算一系列的單據流，將內部供應鏈中涉及到的關鍵環節信息進行整合，實現職能部門之間的協同。
“一些在采購和倉儲方面很重要的考核指標，在餐飲行業很難做到標準化。EAS上線之后，我們感覺和以前相比有很大進步”， 供應鏈負責人孟強表示，通過集中采購和周期定價的系統管控，凈雅成功降低采購成本和經營成本10%，提高經營利潤10%以上。
高效中央廚房
2009年3月，凈雅北京城域中央廚房正式建立，實行區域直營店統一采購、加工和配送的模式，在穩定菜品標準、提高質量的同時，也保證了菜品制作工藝的保密性。中央廚房標志著凈雅開始向廚房操作崗位單純化、工序專業化發展。目前，凈雅的生產過程包括在威海工廠的海參、蟄頭、山木楂等原材料的初加工，在北京城域中央廚房的半成品加工業務，以及在各門店根據 銷售 預測向中央廚房傳遞生產計劃需求。
過去，凈雅中央廚房的計劃調度員通過手工收集各門店的需求，結合現有庫存現狀，下達采購計劃和生產計劃。然而手工Excel不能及時查詢各門店的歷史耗用數據，而且通過原料耗用量進行需求預測，與實際需求存在較大差異，很難有效指導前廳銷售。
2010年，通過金蝶EAS的成功應用，凈雅實現了菜品標準化和數字化管理。集團 物流 中心集中維護菜品物料清單（BOM），然后分配給各個門店，門店可以根據地域特色、門店特色對菜品配方進行更改。通過菜品物料清單的標準用量，為成本分析提供了可靠依據，同時物料清單的標準成本也為菜品定價提供了決策依據。
菜品日成本管理
高檔餐飲的經營特點，決定了凈雅必須對魚翅、鮑魚等高檔原料加工過程進行出貨率控制，以及對各加工間進行毛利控制，實現菜品標準成本與實際成本的對比分析，以提高企業經營效率。
之前，中央廚房的成本核算只能按月進行，半成品實際成本與核算成本存在較大差異。正餐的果盤、海鮮大禮包、特殊菜品等沒有物料清單（BOM），自助餐菜品則全部沒有物料清單，因此，酒店只能做到成本總額核算，不能核算到具體的加工間和菜品。
凈雅綜合考慮了各業務模式，制定了集團統一成本管理與核算體系，以支持中央廚房、酒店（正餐、自助餐）兩種業態的快速擴張。通過EAS的多組織架構和業務控制策略設置，落實管控強度，實現了集權和分權管理的平衡。
在酒店接收原料和半成品分配到各加工間倉庫后，每道菜都有物料清單，放幾顆海參、幾顆鮑魚都有一個標準，每日 的實際用量都會與標準用量進行對比，并通過EAS計算差異率，進行日常的成本管控和考核。一些特殊需求也得以圓滿解決，譬如酒店的海鮮大禮包可以直接在收銀系統設置海鮮原料編碼進行銷售，其他沒有物料清單的特殊菜品，可由廚師長在供應鏈模塊中錄入實際消耗。現在，凈雅可以通過系統定期對各個廚房間的實際毛利率和目標毛利率進行對比，指導銷售部門調整銷售結構。
及時準確的菜品定價
凈雅商品定價管理主要包括對菜品、酒水、外賣、原料四大類的定價。不同的物料在不同組織下的成本和售價不同，在正餐和自助餐等不同業態下也有不同的價格類型，包括包廂價、零點價、折扣價、例份、大份、小份等等。
凈雅提出了以商品為核心，建立包括商品研發、物料清單維護、采購入庫、財務核算、市場調研情況等全面的定價信息管理機制，對商品進行分類管理，不同的商品對應不同的定價流程、數據采集方式、職能部門等等。
金蝶EAS中的定價管理幫助凈雅實現了全面的商品定價管理。首先，通過主數據及物料清單維護，根據菜品物料清單和標準成本，自動計算出成本價；其次，財務部門根據菜品的毛利率對價格進行評審，再經過品牌中心根據市場調研情況，對該菜品或同類菜品在市場上的售價或競爭對手售價進行確認。再次，確定該商品在不同組織、不同業態、不同價格類型下的銷售價格，由各門店前臺餐飲系統下載使用。
客戶關系管理：“一卡通”提升上座率
穩定的客源不但決定著一家餐館的經營好壞，而且還直接關系到一家餐館的店面人氣。顧客是餐館的第一生命。因此，客戶關系管理（CRM）也是餐飲行業信息化的基礎和重點。
凈雅原來的會員卡在下屬各個酒店的賬務沒有進行集中管理， “比如我在這個酒店用座機訂餐時叫孫小姐，建立了一個客戶信息；下次我去另一個酒店消費用手機訂餐叫孫艷，又新建了一個客戶信息”，據凈雅CRM用戶組長孫艷介紹，即使同一個單位在同一家酒店也可能會有多個不同的名稱，因此雖然搜集了很多客戶信息，但是后期還是無法進行有效分析。
在應用EAS進行業務梳理后，問題迎刃而解。凈雅不僅實現了集團財務統一管理，并且在EAS客戶關系管理系統的應用包括客戶信用管理、客戶關懷、客戶開發維護、客戶投訴建議、評價管理等等，通過信息規范與合并，保證了客戶信息的唯一性，為凈雅的個性化服務提供依據，指導客戶關系的維護，不斷提升客戶滿意度。
現在，會員卡的最大亮點是“一卡通” ，在任何酒店、區域、業態都可通用，并且會員卡信息與財務緊密集成，每一次刷卡都會反映到財務那里。”
實踐證明，憑借EAS為客戶關系管理提供強有力的工具支持，凈雅實現了復雜的會員卡政策和返點促銷管理，上座率和收入都因此提升了10%。
基建及物業的全生命周期管理
2009年6月，北京錦繡凈雅大酒店盛大開業。這是凈雅集團傾心打造首家高端商務餐飲酒店，也是凈雅集團在北京投資的第四家高檔餐飲酒店。2009年7月，夢海凈雅大酒店和文海自助餐開業。
凈雅每年管理的新建、改建、擴建、裝修等工程項目達20余個，凈雅應用金蝶EAS實現了基建項目從立項、成本測算、設計、招投標、現場施工、竣工驗收 、交接、項目后評估的全生命周期管理，并體現了凈雅對于基建業務特色的設計管理、全方位的進度管理、精細化物資管理的要求。
在物業管理方面，EAS所處理的業務范圍涉及到凈雅保障中心信息化部分的各個環節，包括基建與保障的項目交接、設備設施的全生命周期管理、日常的保障業務等。據了解，應用EAS系統后，凈雅在物業保障方面的滿意度達到85%以上，物業保障成本降低了10%。
全過程品牌活動管理
凈雅每年管理集團的傳播、促銷活動近100個，涵蓋數十家供應商、媒體，9家門店和2種業態。由于品牌活動需要由集團總部統一管理，各門店分散執行，存在地域分散、數量眾多、周期不確定等客觀因素。在沒有軟件系統的時候，往往是分工的時候很細，而實際執行和檢查的時候就會有遺漏，更無法進行長期的匯總及周期對比。
凈雅應用EAS，主要從活動計劃、活動監控、活動效果評估三個方面進行活動的管理控制，實現對活動全過程的跟蹤管理。其中，活動計劃管理完成了活動的費用預算、周期、活動內容、組織分工、檢查項目、評估指標設定；活動監控實現對整個活動過程中組織及檢查項的跟蹤檢查記錄，保證活動按計劃進行及確保活動結果，同時收集活動過程中的評估源數據，用于評估指標的取值；活動效果評估會根據活動監控過程中收集的數據，依照事先確定的指標評估方法，對活動效果進行評估。
探索“凈雅模式”
“我們希望探索行業模式，將來能夠為整個服務行業的發展推動貢獻我們自己的力量。”凈雅執行總裁李志宏說，“中餐為什么沒有產生大規模的企業？為什么連鎖化受到制約？我們要在這個行業里真正成為管理最好的企業，就要探索中餐的標準化。”
李志宏表示，實現中餐標準化在當今的技術發展趨勢下必須要靠信息化來支撐，“特別是對于我們這樣一個餐飲企業來講，不能簡單地只讓員工背標準，必須要把標準固化在一些流程和系統當中，通過有效的技術手段讓標準能夠快速應用起來。所以，信息化是我們標準化落地最好的支撐平臺。”
