1997年，“二子”陳佩斯興沖沖地奔出門口，承諾為嬌妻購買“不傷手的立白洗潔精”，只可惜立白洗潔精售罄，“二子”為了嬌妻的纖纖玉手，只得硬著頭皮親自刷碗去，邊洗還邊念叨著：立白!立白!明天我一定要把立白洗潔精買回來!這則詼諧幽默的廣告，不但獲得了業界的褒獎，更重要的是，它令消費者印象深刻，第一個提出“不傷手”的概念，隨即使得立白紅遍大江南北。從這個廣告看，立白在十幾年前就做對了兩件事：品牌的平民化定位和產品的差異化策略。當然，立白集團今天取得洗潔精市場占有率第一、洗衣粉市場份額第二，并且不斷向整個大日化推進的成績，并不僅僅是靠廣告這么簡單。
找準市場切入點
1990年代初期，是日化群雄并起的時代，外資巨頭寶潔、聯合利華、歐萊雅等都是在那個年代進入中國市場的，同樣，當今本土日化品牌能夠叫得響的，也基本上是在那個時期開始創業的。面對市場，大家幾乎都是在同一起跑線上，但是在來到中國之前，外資大鱷有著幾十年甚至上百年的企業運作經驗，很明顯，外企的系統運作和管理模式造成了他們今天與本土企業所拉開的差距，但是，令我們欣喜的是，本土企業通過敏銳的市場觸覺、快速的反應和對本土消費者的理解，也成就了諸如立白、納愛斯、上海家化這樣可以被外企列為主要競爭對手的企業。
立白經過十幾年的發展，成為年 銷售 額過百億元，產品橫跨洗滌、個人護理、消殺、化妝品等多個領域，旗下“名牌產品”、“著名商標”三十幾個，非常重要的一個原因就是立白找到了市場的切入點。
1994年，立白掌門人陳凱旋創業的時候，唯一的資本是自己熟悉洗衣粉的銷售渠道。當時，做洗滌類產品的企業已有很多，前有寶潔、聯合利華，后有納愛斯、奇強、浪奇、高富力等，就是在這種內外交困的情況下，陳凱旋做對了三點，從而使得立白突圍而出。
第一， 立白選擇了“貼牌生產”，這種“輕公司”的觀念在當時看來是非常前衛的，讓專業的廠家生產產品，貼上自己牌子之后，交給權威質檢部門檢測，自己把精力集中在營銷傳播和市場銷售上，在沒有資金、不懂技術的情況下上演了“空手套白狼”的絕技。第二，立白選擇陳佩斯作為代言人與自己的品牌定位非常吻合，用平民喜劇明星演繹草根生活，情節輕松詼諧，讓消費者一下子記住了“不傷手的洗潔精”和“立白”，訴求清晰，產品概念與競品一下子區隔開來，此乃立白爆發式增長的轉折點。第三，立白選擇了以農村包圍城市的銷售策略，避開與外資品牌的正面競爭，讓自己的親朋好友先做第一批經銷商，而且只能賣立白的產品。由于親友的關系，再加上專銷商的模式，大家都同心協力，對每一級市場都精耕細作，使立白的策略在鄉鎮市場執行得非常到位，銷售通路的建設非常順暢、快速。
正因為以上三個關鍵點的對路，立白迅速擴張，其二、三線市場的占有率急速上升，品牌的終端陳列和形象展示都做得非常到位，這為日后立白進入一線城市打下堅實的基礎。
狠抓渠道管理
立白一直堅持這樣一個策略，就是進入一個市場，就做透一個市場。但是，立白并不是用規模、資金實力來衡量一個經銷商，相反，立白會選擇那些中小型經銷商。一方面，這些經銷商希望傍上大的廠家品牌，可以提升自己的影響力，另一方面，中小型經銷商一旦能夠當上品牌的一級代理，其忠誠度和配合度都會比較高，這反過來間接提升了經銷商的積極性。
實際上，有很多日化企業容易犯三個同樣的錯誤：其一，就是把經銷商的資金能力放在第一位，認為有錢拿貨的就是好客戶;其二，忽視經銷商下游渠道，沒有深入了解其銷售網絡與自身產品定位是否匹配，所以很容易造成經銷商出貨難;第三，沒有深入分析經銷商可以花百分之幾的財力、物力和精力在自己的品牌身上，因為大部分經銷商不會只代理一個品牌，他們代理大品牌通常是用來帶動其他有利潤的品牌銷售，并不會太在意大品牌利潤率能有多少，這也就是為什么很多大品牌的竄貨非常嚴重的重要原因。
立白在經銷商建設上是下了很大力氣的。陳凱旋明白，企業創建初期沒有太大的財力去做終端形象，抓好經銷商管理，并利用廣告來拉動消費，自然而然經銷商就懂得去做好終端客戶，所以立白一直以來在渠道上只關注兩件事：經銷商的終端能力以及100％杜絕竄貨。
在經銷商的終端能力方面，立白的一個訣竅是縮小銷售區域，以縣為單位來尋找經銷商。比如在1997年，立白就能在廣東的56個縣扎根，而在四川，立白就有100多個經銷商，這些經銷商又平均分成三個類型，其中一個月銷量一車的有三分之一，兩車的三分之一，三車的也是三分之一，這樣一來，立白在四川1個多億元的銷售額完成得相當輕松。由于經銷商銷售的區域很小，為了完成銷量任務，就必須把自己轄區內的市場做深做透，這樣市場的鋪貨率自然就比較高，廠家也不用花太多心思去思考如何做深度分銷，而且由于經銷商規模不大，對企業的經營風險來說也比較小。
也許有很多人會提出質疑，經銷商如此密集，竄貨情況一定非常嚴重。相反，立白在防止區域竄貨方面可謂也是頗有計謀。立白創始人陳凱旋在日本調研時學到了“商會”這個概念，便加以創新，運用到立白的經銷商建設上。所謂“商會”，是指一個以經銷商為主體的平臺，通過平時的經驗交流、活動聯誼，甚至是互相幫忙銷貨，從而促使經銷商形成一個互幫互助的團體，而不是通過低價竄貨來搶奪終端客戶，同時，這個方法也提升了經銷商的忠誠度。
除了建立“商會”之外，立白還有防止竄貨的硬件投資。通過建立 銷售管理 信息數據庫，利用先進的數碼防偽網絡和內部防竄貨條碼，立白將廠家、經銷商和消費者聯系起來，可以實時監控產品的流向。竄貨是日化行業乃至整個快速消費品行業的老大難問題，有很多外資品牌都對此束手無策。雖然無法真正做到100％的零竄貨，但立白在渠道管理上確實稱得上行業中的標桿。善于把握品牌營銷機會
立白是一個非常善于把握營銷機會的企業，如果說陳佩斯帶給立白親民的品牌形象，那么成為 北京 奧運會贊助商，則讓立白的品牌價值急速上升。一直以來很多人認為立白就是中低端產品的代名詞，成為唯一贊助奧運會的本土日化品牌，立白的產品品質得到了權威部門的認可，也受到更多中高端消費者的青睞。
立白借贊助奧運的契機，與國際巨頭巴斯夫、諾維信合作，研發并推出奧運專供產品去漬霸，在奧運開幕前夕強勢 上市 ，除了包裝上添加北京奧運會的logo之外，立白還開展了一系列奧運主題陳列，并推出奧運紀念產品、買產品贈門票等活動，高調贊助中國國家網球隊，使自己緊緊與“奧運”二字捆綁在一起。
可以說，立白的很多營銷動作總是出現在正確的時間節點上。“頑漬污漬，一網打盡”，通過雅典奧運女雙冠軍李婷、孫甜甜的代言，立白的品牌檔次一下子被拉高了。因為網球是一種有貴族背景的時尚運動，網球國手們在去漬霸上市發布會上親手演示產品的神奇去漬功效，讓立白更進一步向白領階層的消費者邁進。1999年，立白邀請因《還珠格格》而一炮打紅的林心如代言立白牙膏，“叮叮當、叮叮當，立白幫你忙”可謂膾炙人口，立白也迅速向口腔護理領域延伸;2001年，恰逢張衛健《康熙與小寶》熱播一時，立白便把電視情節搬到碧影洗發水的廣告上，韋小寶面對眾老婆的追問“誰最靚”時只能無奈地回答“碧影最靚”，這也讓人印象深刻;2009年，小沈陽因春晚迅速躥紅，立白馬上邀請小沈陽夫婦代言去漬霸洗衣粉，再次通過幽默的廣告情節、普通的大眾生活來獲取消費者認同，使去漬霸迅速占領高端衣物洗滌市場，而老對手納愛斯幾乎同期推出的超能皂粉卻不盡如人意;2009年年底，周迅因電影《風聲》褒獎如潮，同時又獲得金雞獎影后，爾后立即代言立白去漬霸洗衣液，此舉再次轟動洗滌行業，立白則借機強勢進入極有利潤空間的洗衣液領域。
盡管后來碧影洗發水因為產品定位和渠道問題淡出市場，但立白在大部分營銷傳播的嘗試是做得比較到位的，在正確的時間做正確的事情，并把事情做對，這是成功營銷的原則之一。
在布局大日化戰略的道路上，立白先后收購了藍天六必治牙膏和上海的化妝品品牌高姿，并于近期收復了曾經輝煌一時的奧妮洗發水，這都證明了立白的雄心勃勃。但是，過去成功的打法，并不等于在未來也能收獲成功，立白要想在各個領域與日化巨頭博弈，可謂路漫漫其修遠兮。
未來之路怎么走
洗滌日化市場經過十幾年的洗禮和重組，已經走過了混亂階段，換句話說，這個細分的領域市場格局已經相對穩定，新品牌很難在這個市場中分得蛋糕，因此，如果立白不走大日化的道路，那么其發展空間也會非常有限。
在這樣的情形下，立白選擇了發展大日化戰略，這也意味著未來的挑戰會更大，因為除了寶潔等外資大鱷仍然遙遙領跑之外，納愛斯、浪奇、奇強等本土企業都在虎視眈眈，稍有不慎，立白完全有被后來者居上的可能。單靠明星代言、廣告轟炸的營銷手段已經沒有以前那么有效了，立白失敗的碧影洗發水、飄潔和彩奇洗衣粉都說明了這一點，同時，靠產品多元化的延伸其實也并不理想，立白牙膏一直在市場上表現得不溫不火也印證了這個道理，因為“立白”這個品牌名稱，在消費者的眼里就是衣物和餐具洗滌的代名詞，用立白牙膏的消費者總會有用洗潔精漱口的感覺，所以，向個人護理延伸顯然不會取得巨大成功。實際上，立白利用收購來實現擴張比自建新品牌更加明智，但關鍵是如何靠收購為企業帶來新的利潤增長點。
正如奧妮很難在“植物洗護”和“黑發”領域重新取得市場份額一樣，因為夏士蓮、飄柔早已深入人心。在未來，立白需要做的只有兩件事：差異化的產品定位和品牌營銷的創新。霸王洗發水可以依靠防脫迅速崛起，佰草集化妝品可以借助中草藥之名快速成長，藍月亮占領了洗衣液市場的先機，云南白藥牙膏靠國家秘方獲得高端市場的青睞，六神的成功說明了小小的花露水也可以成就一個品牌，立白要想全方位取得競爭優勢，差異化營銷的能力必不可少。
而在營銷傳播創新上，立白則必須突破明星代言的固有思維，更多地思考新興媒體所帶來的機會。伴隨著電子商務大潮的到來，互聯網營銷已經被很多企業提到重要的日程上，寶潔、歐萊雅這樣的巨頭早已開設網店，開展各種各樣互動營銷和精準營銷，利用熱門的社交網站、微博、視頻網站等社會化媒體來傳播品牌文化，增加消費者關注度的同時，也間接提升了品牌的美譽度。在這一點上，本土日化企業顯然慢了一拍。
無論如何，立白今天所取得的成績，值得所有本土企業借鑒和學習，但企業經營是一場馬拉松，比的不是短時間內誰跑得更快，而是看誰跑得更遠。更關鍵的是，很多本土企業在未來十年又將面臨選擇接班人的問題，所以除了營銷變革之外，搭建 企業管理 系統也是一件大事。適者生存，此話對身處水深火熱的本土企業來說，再合適不過。
如果說陳佩斯帶給立白親民的品牌形象，那么成為北京奧運會贊助商，則讓立白的品牌價值急速上升，也受到更多中高端消費者的青睞。
在未來，立白需要做的只有兩件事：差異化的產品定位和品牌營銷的創新。
