但時勢總是在不經意間白云蒼狗，在iPod橫掃Walkman的時候，市場江山悄然易主；液晶電視取代傳統顯像管的時候，索尼巨人頹然跌倒；盛田昭夫已經作古，蘋果教父喬布斯在揮斥八極。
四面楚歌
在模擬技術時代，索尼創造了極度的輝煌。索尼的主業由電子產品、游戲、娛樂、金融四部分構成，前三者是索尼的主心骨。電子產品當中的電視、攝像機、Walkman、游戲業務的PlayStation，都是領先市場的霸主級產品。但在模擬時代向數字時代轉型的時候，索尼落伍了，再也沒有號令市場的產品問世。
2000年開始，MP3音樂格式逐漸盛行，索尼卻一味堅持獨有“ATRAC3”標準，于是Walkman在全球范圍內被iPod橫掃，影響全球一代人的Walkman就此沒落。
在電視領域，索尼的特麗瓏顯像管技術曾是模擬時代電視最佳品質的代名詞，但一味地固守模擬技術，讓索尼錯過了等離子和液晶電視的發展大勢。電視產品的技術、市場均落后于三星、夏普等對手已是不爭的事實。可嘆的是，為了在數字領域扳回一席立足之地，索尼又匆匆忙忙推出沒有自己核心技術的等離子電視，結果又因一系列技術漏洞問題，被迫召回大批產品。對于以技術領先著稱的索尼來說，這完全是恥辱性的失敗。到2009年，索尼的電視業務已是連續五年處于虧損狀態。
事實上，除去Walkman與電視產品的沒落，索尼的其他電子產品也遇到了困境。DVD業務，索尼“藍光”系列產品得不到配套產品的支持，銷量一落千丈；在移動視聽、移動通訊的紅海，索愛產品在蘋果等后起之秀的產品面前無所作為；PlayStation雖然風采依舊，但是在任天堂、微軟的擠壓下，游戲部門遲遲不見盈利……而旗下的DV、數碼相機、筆記本電腦又接二連三爆出質量問題，一向追求“技術為王”的索尼，其質量水準、創新能力在遭受質疑。
在這關鍵時候，索尼各業務部門之間卻又明爭暗斗，各自為戰。整體協作開發能力的喪失，讓索尼成了一個捆綁松散的集團公司。
就這樣，主業接連受挫，索尼開始走下坡路。之后，2008年的金融風暴讓索尼雪上加霜。由于市場萎縮，液晶電視、數碼相機等業務都在下滑，索尼愛立信等相關聯公司的業績惡化和金融業務的虧損更是重創索尼。2008年、2009年兩年，索尼連續虧損。
2000年3月到2009年2月底，索尼股價(紐交所)從最高149.7美元曾一度跌至最低16.56美元，跌幅接近90%。以開發新產品，引導消費潮流見長的索尼，在保守自閉的泥沼中跟丟了市場的節拍；曾經大殺四方，號令后輩的索尼，被趕下王臺，只能于追趕和重整的道路上磕絆前行。
巨人的“技術”瘦身
在2005年3月，索尼開始求變。美國人霍華德·斯金格(Howard Stringer)執掌索尼。錯失了數字技術、LED技術的發力時機之后，保守的思維環境注入了一種開放兼容的態度。
最初，斯金格用的是優化管理結構、業務整合、縮減投資計劃、減產裁員、加大海外委托生產比例等一系列快速“止血”招數。這是典型的“美國推土機”式變革 ，勢大力沉，橫掃索尼保守勢力的心理防線，一定程度上激活了內部的競爭活力。
索尼首先關閉了大部分的中游制造組裝業務并將其轉讓到海外，開始嘗試“上游核心技術開發、下游娛樂內容服務”的價值鏈。
截止到2009年，索尼的工廠從65家減少到54家，裁員超過兩萬人，減少了2000億~3000億日元的運營成本。但這些只是緩解資金壓力的治標措施，遠不能拯救索尼，索尼要想徹底扭虧必須要找到促進業務生長的新引擎。
于是，斯金格主導了一次“索尼整合”運動(Sony United)，集中了決策制定流程，力圖推進部門合作和資源整合，消除各自為戰的分裂狀態。產品計劃控制、采購和技術開發重新交回總裁管理，索尼的資源被集中到開發拳頭產品，不再均散在各個業務單元。
產品方面，索尼重拾了自我否定，對產品進行創造性升級的法寶。斯金格讓索尼重新回歸市場導向，尋求適合市場的技術革新，開發主流的電子產品。微單相機NEX-5C、液晶電視BRAVIA的渾然天成系列，還有革命性游戲機升級版本PlayStation3，這些產品在自誕生以來，分外受捧。電視、相機、藍光產品的技術依然鋒利，索尼產品在市場上漸漸回暖。
接下來索尼又開始“硬件鏈接”戰略：統籌協調電視、攝像機、電腦等業務部門的產品陣容，致力于成為高清終端整體方案提供商，讓高清概念貫穿所有的終端產品：液晶電視機、DVD播放器、攝像機、VAIO電腦、照相機……進而將各系列產品搭配 銷售 。
高清概念基礎上，索尼又推出升級版本3D計劃。利用即將到來的3D潮流帶動電視與游戲兩大業務的整合與提升。比如，向3D電視購機客戶贈送一臺PlayStation3游戲機，一款正版3D游戲《GT賽車5》。銷售PlayStation游戲機時，則搭配藍光播放器，只要用戶購買索尼電視或游戲機都會獲贈藍光影碟。
2010年索尼液晶電視總出貨量約2500萬，其中3D電視機型占據其中的10%。索尼不僅在液晶電視方面縮小了與三星、夏普的差距，又提前在3D方面布下了好局面。
硬件鏈接兼容的基礎上，再進行影視娛樂方面的“內容流動”。斯金格將索尼公司的音樂、電影和游戲內容直接導入到其電視、筆記本電腦等終端硬件，讓軟硬件在無縫對接中滿足顧客的個人娛樂體驗。以游戲平臺PlayStation Network為例，該網絡服務已經推出4年，擁有5000萬注冊用戶。用戶可以通過網絡購買或租借影視節目、游戲，還有音樂。這和蘋果公司iTunes的運營方式如出一轍，但更強大的影視、音樂資源讓索尼“硬件鏈接、內容流動”的模式用更少的成本，發揮出了更強的作用。
技術創新回歸主流市場，主打產品協調一致，輔以“上游核心技術”搭配“下游娛樂服務”的瘦身價值鏈，索尼巨人在“輕資產”的基礎上重新崛起。現在，索尼等要做的只是繼續與市場接軌并用革命性產品引導市場。
自閉的王者？
2007年索尼凈利潤約為37億美元，當時是索尼歷史上的第二高記錄。接下來盡管2008年的金融海嘯打亂了索尼復蘇的進程，但斯金格觸發的“硬件鏈接，內容流動”的商業模式已經成型。索尼2010年的二、三季度凈利潤分別為8.27億美元、8.93億美元，這還是受困于日元貶值等負面因素的統計數據。除音樂唱片部門，索尼集團所有部門均實現盈利。
索尼依然偉大，索尼技術依然讓人難以匹敵。我們擔心的還是索尼的方向。
為了保持產品的利潤率，索尼采取了“無休止的革新”的發展策略，不斷開發新產品。而技術領先的新產品當然難以從外部獲取零部件，久而久之，索尼公司把所有的產品零件以及核心技術都打造成“垂直化的產業鏈”，進而形成了一種技術領先的排它性壁壘，甚至成長為行業標準。
索尼這種創造行業技術標準的追求，讓索尼有得亦有失。CD的標準、PlayStation的排他性軟件卡、藍光DVD技術都讓索尼成為了相應行業的領軍人物。但是這一戰略也恰恰使其陷入了自我封閉的陷阱，喪失LED電視產業先機便是沉痛的案例。
索尼正致力于開發的3D游戲也算是新鮮產物，但是要知道任何強勢的生產廠商都沒有能力完全壟斷一項技術，未來市場發展變數會很大。更何況，任天堂、微軟選擇了堅持體感游戲和軟件創新的另一方向。索尼會不會像錯失LED技術那樣，誤判了游戲產業的主流方向？
“索尼總是在每次神話破滅的時候變大變強”，索尼前掌門人出井伸之在《索尼神話的五次破滅》中如此表述。這一次，索尼又在困境中崛起，但是否能夠再造新的神話，我們拭目以待。
