大裂變意味著有關削減或退出相關業務的討論，將會越來越頻繁地發生。而企業需要定期深入分析它們的整體業務組合，并在企業陷入困境無力自拔之前作出艱難的抉擇。
發掘潛能
要確定尚待開發的潛能，需要考察的第一個因素是，某個品牌、產品線、部門或企業，還有多少尚未開發的潛能，能夠在當前市場進行擴張并創造利潤。
例如，截至2008年，谷歌在其核心廣告市場尚有潛力可挖。該公司從1998年至2008年的跨越式發展，幾乎讓人們忘記了大多數企業仍然依賴于傳統媒介（例如平面媒體和電視）來進行廣告宣傳，而且，大多數小企業完全不做廣告。隨著谷歌繼續改善其產品和服務，越來越多的企業，開始接受在線廣告這種形式，谷歌也獲得了繼續推動公司業務持續增長的良好機遇。
另一方面，可口可樂公司的可樂品牌還有多大的持續增長空間？該品牌已經滲透到了世界各地，并且面臨來自全球和當地企業的激烈競爭，這意味著可口可樂公司并不能指望它的旗艦品牌，來推動公司未來的發展。
提高市場定位的潛能很重要，企業已經占據了潛在市場總額多大的份額？打入市場其他領域的難度有多大？提高市場定位的可能性和能力越大，能夠挖掘出的潛能也就越大。
如果你將某項技術的長期發展軌跡繪成一張圖表，你會發現它幾乎總是遵循某種類似于“S”形的走勢。也就是說，在穩定但緩慢的提升過后，科學家在某個階段突然找到了如何迅速提高這種技術性能的方法，但此后他們會遭遇某個技術瓶頸，技術提升的速度會再次放緩。當前業務在“S”形曲線上的位置，揭示了需要多大的投資，才能實現改善技術性能的預期目標，從而將提高市場定位的潛能變成現實。
傳統的競爭戰略有助于確定企業，在何種程度上占據了有利的市場地位，從而能夠抓住市場上任何可能存在的潛在機遇。當然，永遠不要認為競爭優勢將會一直延續，而且，很重要一點就是，要了解誰將在下一個階段擁有競爭優勢。
在當前市場上成功地站穩腳跟的顛覆式企業越多，主流企業實現盈利性增長的難度就越大。特別需要關注的是，那些有意識地以犧牲性能來換取更低價格的企業。
總而言之，當市場滲透率較低、能夠以較低的成本改善產品和服務、企業仍具備維持競爭優勢的資源時，這表明市場還有很大的潛能尚待開發。
選擇的價值
需要評估某個品牌、產品線、部門或企業，是否有能力在其他市場創造贏利性增長。換言之，這個品牌、產品線、部門或企業，是否具備某種獨特的資產，從而能夠幫助它在另一個市場實現增長？
沃爾瑪可以說是一個擁有較高潛在選擇性價值的公司范例。沃爾瑪實行的低成本運營模式，及其建立的廣泛的 零售 網，為公司提供了一個顛覆其他市場的強大平臺。從歷史上看，沃爾瑪相繼通過進軍白色家電、服裝、雜貨等市場領域，實現了企業的大發展。沃爾瑪還正在探尋參與醫療保健和金融服務領域競爭的機遇。
另一方面，像達美航空這樣的企業，相對而言則沒有那么雄厚的資源，可以幫助其進軍其他市場。它在航空領域的長期競爭中所積累起來的專業技能，使它成為航空市場一個令人敬畏的競爭對手，但它進軍新市場的能力相對較低。
判斷一家公司選擇性價值的大小，需要詳細計算該公司全部資產組合——品牌價值、技術、創新能力、各種關系等的價值，并評估這些資產是否可以轉移到鄰近的市場，或被用來創造新的市場。
在進行評估時，企業需要保持精確的平衡，需要考慮他們擁有多大的創新能力，可被實際用于開發創新的增長領域。但必須牢記哈佛商學院教授霍華德·史蒂文森對企業家精神的定義：不計較所能掌控的資源，勇敢地追逐機遇。
在當前的潛能較高，而選擇價值較低時，企業應充分開發他們的創新潛能。他們應通過改善現有產品和服務，來確立其競爭優勢，以更好地吸引當前客戶和挑剔的消費者。此時的重點是，如何才能比其他市場競爭者更好地適應游戲規則。
過去五年，谷歌在其核心搜索廣告業務領域合理地采用了潛能開發模式。這種模式的核心就是為了提高它鎖定目標的能力，嘗試各種方法改善其搜索計算法，增加其廣告庫存量。這樣，公司就可以從廣告商那里，拿到更多的錢，同時能夠發展新的廣告商。
在開發潛能較低而選擇價值看上去較高時，企業應積極探索，以確定哪個戰略擁有最大的潛能，隨后開發這種潛能。探索意味著尋找改變當前市場游戲規則的方法，將業務擴展至業已存在但公司尚未進入的市場，或者是創造全新的增長類別。探索活動在開始階段通常會進展得較為緩慢，直到企業找到了一種可以推動變革式增長的戰略。如果最后發現新市場并不如預想的那么大，企業就應考慮如何退出這項業務。
當兩種因素均較高時，企業需要細化或分流它們的資源，以確保開發活動不會擠占探索活動，反之亦然。
最后，當潛能和選擇價值都比較低時，企業應通過管理現金、關閉業務或出售業務，來合理布局當前的活動。任何投資都應以旨在改善提高業務部門的整體贏利水平為中心。
削減產品組合
一家知名耐用消費品制造商旗下的某個業務部門，多年來一直業績不佳，公司為此專門對該業務部門的產品組合進行了深入分析。這家公司面臨非常激烈的市場競爭環境，它旗下的一些品牌，似乎并沒有向消費者提供差異性價值。
公司首先開展了深入的市場調查，以了解消費者對這一產品類別的看法。此次研究將為公司以后作出維持、改變、撤銷原品牌，以及創立新品牌的艱難決策提供參考。
經過分析，公司有了一些出人意料的發現。該業務部門的產品組合中，那些創造了最大實際利潤的產品，并不是未來最具潛力的產品，因為競爭在加劇，消費者的需求也在發生改變。公司計劃放棄其中一些品牌，以便為其他項目提供更多的資源。一些看上去停滯不前的品牌，實際上是塊“璞玉”，只要能得到足夠的投資，這些品牌就能創造出極高的差異性價值。
公司還發現了一些并不常見的方法，以便用來重新定位現有產品，并將其與某個特定的消費群體緊密地聯系起來。最后，在看上去陷于停滯的商品類別，公司敏銳地捕捉到一個機遇——基于簡單化的原則，創造一個全新的產品平臺，以吸引新的消費者購買該類別的產品。最終，為期三個月的調查，為這個業務部門帶來了一份未來幾年的創新路線圖。
如果你認為必須剝離某項業務，那么執行這一操作的最佳方式是什么呢？對于那些沒有太多業務剝離經驗的企業來說，他們很自然地會提出這樣一個問題，而找到這一問題的正確答案能夠產生巨大的影響。貝恩公司的三位合伙人分析了近20年來超過7000項的資產剝離項目，并從中發現了表現遠遠好于抽樣公司的最佳資產剝離方式。這個貝恩三人組將惠好公司列為其中一個范例。惠好公司是一家林木產品公司，自2004年以來，該公司一共剝離了價值近100億美元的業務，并利用剝離業務獲得的收益，將公司從一家商業木槳和造紙公司，轉變為附加值更高的原材料和 房地產 公司。
遵循上述所述方法，并堅守這一原則，能使企業安然地度過經濟繁榮和經濟衰退期。創新其實要比許多人的預想更容易預測、更有跡可循。盡管如此，審慎地裁減創新組合，仍有助于你有效地分配資源。
此外，放棄業務部門、品牌或產品線，是創造性破壞流程中的一個關鍵部分。創新視點的董事會成員理查德·福斯特所開展的一項研究表明，在任何一段相對較長的時期，幾乎所有公司的表現，都低于整體市場指數。福斯特認為，造成這一結果的原因之一就在于：鑒于市場總是喜歡創造新的企業、淘汰舊的企業，而幸存下來的企業，幾乎都是優秀的公司。
