企業發展到一定階段，要想做大做強，往往要借助投資、合作伙伴等外部資源獲得飛躍性成長。國內領先的早教機構紅黃藍正在經歷這樣的階段。

　　紅黃藍最初以親子教育建立起自己的知名度。這種在國外非常普遍但國內至今仍處于“嬰幼期”的教育模式，1990年代進入中國，主要面向0—3歲的嬰幼兒，強調父母的參與和互動。紅黃藍和東方愛嬰是最早“嘗鮮”親子教育市場的機構，二者都通過直營+連鎖的方式在全國100多個城市建立起三四百家親子園，是這一細分市場的領軍企業。

　　與東方愛嬰始終堅持“專業從事0—3歲嬰幼兒早期教育”的定位不同，紅黃藍從2003年就開始將品牌延伸至面向3-6歲兒童的幼兒園市場，成為國內首家同時擁有親子園和幼兒園兩大業務體系的教育機構。在紅黃藍兒童教育科技發展有限公司創始人、董事長史燕來看來，一般的教育機構只局限于親子教育或者幼兒園教育，孩子完成一個階段后，要更換新的環境，適應新的學習方法，會面臨很多問題。紅黃藍采用一脈相承的教育理念、一體化的教學方式，并輔以特別開發的過渡課程，可以很好地解決這些問題。

　　“親子園與幼兒園良性互動發展，已經成為紅黃藍的獨特優勢和差異化的核心競爭力。”史燕來對《商務周刊》說。

　　雙業務互動經營的模式，不僅能增強客戶認可度和忠誠度，還可以提高紅黃藍的綜合效益。與其他經營單一教育項目的機構相比，紅黃藍能有效縮短成本回收期，在招生、招聘等方面也有更多優勢。但史燕來表示，這條路走得并不容易。對于兩個階段教育內容差別大、整合難的問題，紅黃藍通過借鑒國外經驗，加大研發投入，比較早取得了突破，2004年就研發出了適合中國0-6歲嬰幼兒的“立體教育方案”。但是在幼兒園市場開拓上，紅黃藍進展相對緩慢。從2003年至今，只開出30多家。

　　與親子園相比，幼兒園規模大，對于設備、師資和管理要求更高，不容易復制，這也決定了國內幼兒園市場機構林立卻少有上規模企業的局面。2008年前，紅黃藍只做幼兒園的直營，5年開出10家。這一年，紅黃藍請華興資本牽線搭橋，融得了學前教育行業迄今為止最大的一筆戰略投資，情況開始有了改變。

　　在史燕來看來，企業融資意味著發展到了一個更高、更好的階段，“融資對于紅黃藍而言，不僅是一個獲得資金的過程，也是一個獲得業界合作資源的過程。”她如此闡釋這次融資對于紅黃藍的特殊意義，“我們從投資人那里學到了很多東西，他們提出的建議和問題，幫助我們更深入的思考紅黃藍的發展模式。”通過這次融資，紅黃藍還找到了契合自己教育理念和模式的戰略合作伙伴——美 國學 樂集團，由此帶來了更豐富的運營管理經驗和教育資源。

　　史燕來覺得不管是采用加盟還是直營，快速發展的教育企業都面臨標準化和規范化的問題，因此在資金充裕之后，紅黃藍并沒馬上開動擴張的機器，而是花了近一年時間重新梳理自己的商業模式和標準流程。之后，紅黃藍在親子園和幼兒園業務上，開動直營和加盟的雙引擎，進入了一個迅速擴張的階段。

　　2010年，紅黃藍繼續探索新的生長空間，與萬科、遠洋、金源等多家知名地產商建立長期戰略合作關系，把“地產+教育”的雙贏模式延伸到早教領域。在此之前，紅黃藍親子園通過與商業地產合作取得了雙贏的效果，已經覆蓋望京國際商業中心、藍色港灣購物中心、萬達購物廣場等多家核心商業項目。現在將幼兒園與住宅地產“教育配套”，又為紅黃藍開辟了更加廣闊的生長空間。

　　展望下一步的發展，史燕來相信，要想使規模產生效益，必須在渠道體系的基礎上進行產業鏈延伸。目前紅黃藍正努力從早期教育服務向教育玩具開發、圖書光盤出版、家庭教育指導服務等領域延伸。未來，在鞏固親子園和幼兒園互動發展優勢的基礎上，紅黃藍將形成親子園、幼兒園、家庭教育系列產品三大體系，構建起更完整的早教產業鏈。