海底撈火鍋的董事長張勇,這個從巴山蜀水中走出來的四川人,可以算是老板中的“另類”。
雖然管理著一家逾萬名員工的餐飲企業,但張勇的生活閑適自在:大多數時候,他呆在家鄉四川簡陽,“早晨睡到自然醒,陪陪家人和父母,下午和朋友喝喝茶、玩玩牌,有時也去爬爬山”,不定期地也會來趟 北京 。
張勇是一個聰明的懂得充分放權的管理者:在海底撈公司,從管理層到普通員工,都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力:30萬元以下的開支,店長就可以做主,普通員工都可以決定贈送水果盤,有必要時甚至有權免單。
一個多小時的閑聊過后,張勇告訴我,他一會兒要趕到公司位于望京的辦公室去,“今天召集了幾個北京和天津分店的店長開會,這幾個店長在最近一次 績效 考核中都被降了級,按規定他們是要換崗的,但幾個人對此都有異議,不愿意服從調劑,我覺得蠻奇怪,這次來北京,要當面見見他們,聽聽他們到底是什么想法。”張勇坦誠相告,我于是提出要跟隨前往做個旁聽者的要求,沒想到張勇很爽快地答應了。
開車來接張勇的是海底撈北京和上海大區總經理袁華強的司機。袁華強是海底撈的代表性人物,他的經歷曾被很多媒體津津樂道:今年剛過30歲、只有高中學歷的袁華強管著海底撈15家店,還有整個海底撈的運營和市場開拓。1999年底,袁華強來到海底撈,先是刷碗,后是傳菜、再后來又做過門迎、服務員、領班、會計,幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年,袁華強在北京買了一套房子,把家安在了那里。他的經歷成了張勇對員工承諾的最佳范例:“我希望利用海底撈這個平臺,讓兄弟們用雙手改變命運。”
2009年,海底撈在全國接待了2000萬人次。2010年海底撈的 銷售 額將達到十幾個億,員工總數也突破萬人。“經常有人問我,海底撈為什么能做到這么成功？我說海底撈的業績源于中國市場的高速發展。說實話我本人在讀 EMBA 之前并沒有學過系統的管理學理論,但我一直是在用心做事情,用心去感受,我相信功夫不負有心人。”
服務就是差異化
我18歲進工廠,成為拖拉機廠一名電焊工人,上班幾年后覺得無聊,就在街邊擺起了四張桌子,開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年,1994年3月,海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業,我、我太太、同學和同學太太四人,就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會,只好買本書,左手拿書,右手炒料,就這樣邊炒邊學,可想而知,這樣做出來的火鍋味道很一般,想要生存下去只能態度好點,客人要什么速度快點,有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快,客人都愿意來吃,做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足,從此更加賣力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要,我都二話不說,一一滿足。這樣做了幾年之后,海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。
管理也需要服務思維,把對員工的服務做好了,員工就會透過他們的愉悅和服務把企業的價值理念傳遞給顧客。
海底撈火鍋的董事長張勇,這個從巴山蜀水中走出來的四川人,可以算是老板中的“另類”。
雖然管理著一家逾萬名員工的餐飲企業,但張勇的生活閑適自在:大多數時候,他呆在家鄉四川簡陽,“早晨睡到自然醒,陪陪家人和父母,下午和朋友喝喝茶、玩玩牌,有時也去爬爬山”,不定期地也會來趟北京。
張勇是一個聰明的懂得充分放權的管理者:在海底撈公司,從管理層到普通員工,都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力:30萬元以下的開支,店長就可以做主,普通員工都可以決定贈送水果盤,有必要時甚至有權免單。
一個多小時的閑聊過后,張勇告訴我,他一會兒要趕到公司位于望京的辦公室去,“今天召集了幾個北京和天津分店的店長開會,這幾個店長在最近一次績效考核中都被降了級,按規定他們是要換崗的,但幾個人對此都有異議,不愿意服從調劑,我覺得蠻奇怪,這次來北京,要當面見見他們,聽聽他們到底是什么想法。”張勇坦誠相告,我于是提出要跟隨前往做個旁聽者的要求,沒想到張勇很爽快地答應了。
開車來接張勇的是海底撈北京和上海大區總經理袁華強的司機。袁華強是海底撈的代表性人物,他的經歷曾被很多媒體津津樂道:今年剛過30歲、只有高中學歷的袁華強管著海底撈15家店,還有整個海底撈的運營和市場開拓。1999年底,袁華強來到海底撈,先是刷碗,后是傳菜、再后來又做過門迎、服務員、領班、會計,幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年,袁華強在北京買了一套房子,把家安在了那里。他的經歷成了張勇對員工承諾的最佳范例:“我希望利用海底撈這個平臺,讓兄弟們用雙手改變命運。”
2009年,海底撈在全國接待了2000萬人次。2010年海底撈的銷售額將達到十幾個億,員工總數也突破萬人。“經常有人問我,海底撈為什么能做到這么成功？我說海底撈的業績源于中國市場的高速發展。說實話我本人在讀EMBA之前并沒有學過系統的管理學理論,但我一直是在用心做事情,用心去感受,我相信功夫不負有心人。”
服務就是差異化
我18歲進工廠,成為拖拉機廠一名電焊工人,上班幾年后覺得無聊,就在街邊擺起了四張桌子,開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年,1994年3月,海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業,我、我太太、同學和同學太太四人,就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會,只好買本書,左手拿書,右手炒料,就這樣邊炒邊學,可想而知,這樣做出來的火鍋味道很一般,想要生存下去只能態度好點,客人要什么速度快點,有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快,客人都愿意來吃,做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足,從此更加賣力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要,我都二話不說,一一滿足。這樣做了幾年之后,海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。
加入海底撈的員工,流動率在頭三個月以內會比較高,因為生意太好了,確實太累了,三個月到一年之間有所降低,等過了一年就比較穩定了,能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的 薪酬 水平在行業內屬于中端偏上,但有很完善的晉升機制,層層提拔,這才是最吸引他們的。絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工,你只要好好干,我們一定會提拔你,這是我們的承諾。
在我看來,每個人都有理想,雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高,但他們一樣渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一樣舒適體面地生活,他們也愿意為追逐夢想而努力,用雙手改變命運。我要讓他們相信:通過海底撈這個平臺,是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力,學歷、背景這些都不是問題,他們身邊榜樣的今天,就是他們的未來。
我們對每個店長的考核,只有兩項指標:一是顧客的滿意度,二是員工的工作積極性。而對于服務員,不可能承諾讓所有的顧客都滿意,只要做到讓大多數顧客滿意,那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐,以此對服務員進行考核。
我看到有的餐廳訓練服務員,微笑要露出八顆牙齒,嘴里夾著根筷子訓練,我說那哪是笑啊,簡直比哭還難受,那些僵硬的笑容,并不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定,激情+滿足感=快樂,這兩條都滿足了,員工自然就會快樂,并把這種情緒帶到工作之中。
海底撈的章法
我倡導親情式的管理,但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法,實際上很有章法。
我們總結出海底撈的基本點:海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度,以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員計劃 ——輪崗,而不是一個蘿卜一個坑,這樣方便以后升遷;組織結構——盡可能地下傾。
在財務上,我充分授權,沒有資金需要我審批, 財務總監 就是最后一道坎。用人不疑疑人不用,這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去,平均每日 的資金吞吐量有多大？我如果事必躬親,會累死的。在海底撈公司,從管理層到普通員工,都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力:200萬以下的開支,副總可以簽字;100萬以下的開支,大區經理可以審批;而30萬元以下的開支,各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工,也有一定權限:他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿,他們還可以直接打折,甚至免單。
管理層級上,也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會,每個月開一次會,沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定:這7個人當中如果有誰要離開,將得到800萬元的補貼,800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬,他們出去單干,能力是絕對沒問題的,如果他們自己去開一家火鍋店,一年肯定不止賺一百萬,但他們都不愿意走,覺得留在海底撈發展挺好。三年前我弟弟從部隊轉業后找到我,說想自己開家餐廳,我讓他來海底撈從服務員干起,三年后他憑借自己的能力晉升為總經理辦公會成員,兩個月前他找到我,說決定享受800萬的補貼,離開海底撈自己去創業,我支持他。
我認為 人力資源 部是最重要的部門,不能夠獨立,領導一定是有實權的人物,哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長,幾大部門領導是副部長,分公司老總也是各地人力資源部的部長。
經常有店長、經理和我說:咱們的發展是不是太慢了,我們明年要開多少家店,我說到底誰是老板啊？皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110％配備員工,為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性,每個店還必須保證有30％左右的老員工壓陣。每開設一家新店,必須有符合要求的店長、領班和員工,如果人員不到位的話,那我們就會停店,即便新店已經裝修完工,也要等相關人員考核達標之后再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況,這是決策中的失誤,但沒有人會因此承擔責任。
其實現在是海底撈很危險的一個階段,擴張太快,還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的 企業文化 很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展,也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規范化、流程化的管理體系,以適應和保障企業的發展。
