在這之前的4年，從南京工學院也就是后來的東南大學自動化專業畢業的黃申力，一直待在寧波卷煙廠設備科。“我就是想做點事，國企不適合年輕人做事。”黃申力說。
來到深圳不到一年，黃就有了一份月薪1萬元的技術 銷售 管理 工作，出身自動化專業又一心想做業務的他在銷售工作上一干就是6年。在這6年里，薪水沒有太多變化，而銷售這一工作的應酬成本又很高，因此并無太多積蓄。看著幾個手下做個體戶到處折騰活得挺好，他也想自己出來單干。
于是，在1998年，掛靠在其他人的公司名下，黃申力一個人開始了自己的變頻器代理生意。
靠著之前的人脈資源積累，這家“皮包公司”依靠代理臺灣普傳、安邦信、日本山肯等制造商的產品，很快做到年銷售額1000多萬元、利潤200多萬元的規模。看著手下的十幾號人，黃申力決定往下游 制造業 走，做自己的產品。“這個時候已經不再考慮生計和賺錢了，而是要尋找一個可持續發展的事業，要為跟著我一起干的人負責。”黃說。
2002年4月， 英威騰 電氣有限責任公司正式成立。這就是如今的 上市 公司英威騰(002334.SZ)的前身。
“中國式”創新
盡管做銷售業務已有近20年歷史，擔任企業第一負責人也有十多年，接受記者采訪的黃申力并沒有想象中的那么能侃。
正是這種性格特征使得周邊人都覺得黃非常實在和可信。當他剛創業時，就有原來的下屬和同行愿意參與其中。現任公司監事會主席楊林就是其中一員，楊林早年在安徽馬鞍山做技改工程師，后與黃同在普傳電力電子(深圳)有限公司工作并擔任業務部課長，當時黃的職務是市場部經理。
“大家互相認同，又能資源互補，關鍵是彼此愿意分享，所以就走到了一起。”黃說。值得借鑒的是，公司股權設計頗有門道，作為主要負責人的黃為第一大股東，占股34%，剛好超過1/3；而第二、第三、第四股東分別為17.5%、16.5%、16.5%，這三大股東剛好超過50%；而黃和其中任何一個股東的持股之和又剛剛超過50%。這樣的結構使得，如果黃有很好的決策，只要前四大股東有一位支持即可快速實施搶占市場機會；而如果黃的意見不合理，則另外三位股東可以聯合抵制。
公司的業務開展非常順利，很快收入規模過千萬。因為黃在這個圈子的口碑，很多客戶愿意使用英威騰的產品，尤其是珠三角一帶的塑膠企業。
對塑膠等對變頻器要求不是很高的行業實現重點突破，正是英威騰的早期策略。這也是中國南方千千萬萬制造類企業的共同做法：選擇技術壁壘不高、附加價值相對較低、國外品牌不會特別重視的領域予以快速開拓。
2002年、2003年，英威騰打出了“立足國情、實實在在”的旗號。“我們不在乎多么高精尖，因為我們的技術沉淀、品牌沉淀都還不夠。我們關注對性能要求不高的行業，我們加強了對這些行業的研究，要求產品皮實易用，經得起考驗。”黃申力說。
中國的民營企業以前流程規范偏差，設備使用損耗大；工作環境也沒有那么多講究，粉塵會影響設備運行；電網波動很大，電力供應也沒那么平穩。這些都要求在變頻器的設計上提高防護等級，否則會影響客戶生產。
黃申力舉了一個例子，“比如，我們的電壓設計使用波動要比較大，電力供應不穩定的情況下也不會跳閘。但是國外產品都是統一標準，他們的電網穩定，沒有遇到過這種情況，他們一般不會為本土企業專門做這方面的設計。我們小企業掉頭快，正好可以滿足本土企業的要求。”
關于過載能力，黃打了一個有意思的比方，比如一個人背東西，假設一般人可以背100斤，我們要他背150斤還不倒下去。為什么？因為很多民營企業為了節省成本拼設備過度使用。我們要考慮這一現狀，我們要考慮超負載情況下也能正常運行。
“國際巨頭并非沒有能力在這些事情上下功夫，但是在他們的龐大體系下這需要較高的成本。”黃解釋說。
技術溢出之本土路徑
如果憑借簡單的改進和優化，英威騰可能到今天都不會達到收入過億的規模。
2004年，一直在尋找技術突破人才的黃申力找到了張科孟，也就是公司現任研發總監。張科孟，1975年生人，與英威騰的第一批主要創業者相比年輕近10歲。黃申力剛剛創業之時，張還在同濟大學攻讀電氣工程及自動化專業的碩士學位。但是2000年畢業后，張先后在華為電氣、艾默生網絡能源做過工程師，一直和矢量控制技術打交道。而矢量控制恰恰是英威騰面臨的難題。
當時國內變頻器企業普遍使用VF控制算法，對于更高端的矢量控制算法，國外實行嚴格的控制，國內也就一二家企業掌握，第一家是華為電氣。
在此之前并不認識黃申力的張科孟當時也想創業，看到英威騰發展不錯，銷售已經有4000萬、利潤1000萬，而且團隊配合很好， 企業文化 也不錯，于是帶領一個研發團隊加入了英威騰。
一年后，英威騰的矢量控制技術研發成功，實現產品更新換代，這也是英威騰現在的主打技術。即便到現在，國內也只有六七家公司掌握了這一方法。
經此一役，英威騰的產品適用面大大拓寬，開始面對中端行業，比如機械配套行業、中低端的數控機床、印刷包裝、輕工機械行業，比如制糖機、拉糖機，“終于能覆蓋90%的市場了，以前只能覆蓋40%的市場。”黃介紹說。在他看來，英威騰終于開始面對大海，在這之前只是小舢板在近海徘徊，如果到外面去肯定被打翻。
技術突破帶來的是產品附加值提升，單品售價提升10個點，利潤增加5到10個點。以前和國內品牌競爭低端市場，但是從這個時候開始和國外三線品牌短兵相接。作為新品牌，英威騰依靠成本優勢開始打響價格戰，公司售價比國外二線品牌平均低30%到40%，跟三線品牌的差距則沒有這么大。
這一階段，公司的產品仍立足差異化競爭。“你只能吸引你的客戶，關鍵是面對特定客戶群開發產品，滿足他們的需求。”黃申力說。
防護能力、過載能力、冗余設計等仍被視為重要的差異化手段。“比如，港口設備其中有一臺壞了，但是我們不希望這臺設備停下來影響其他所有設備的工作，這個時候需要它繼續工作一段時間，就像汽車輪胎爆了，希望汽車在找到修理廠前仍能繼續行駛一樣。”
產品適用性的拓展帶來了公司自2004年到2006年的高速成長。2007年全年，英威騰的收入已經接近2億元，凈利潤超過3000萬元。到了2009年，營業收入已經超過3億元，凈利潤超過8000萬元。
盡管英威騰的矢量控制技術還有待進一步沉淀，軋鋼等超高端的應用領域還是由國際大品牌壟斷，但是這一躍將公司直接推上了國內變頻器行業的第一品牌。而當初那些未能實現技術上這驚險一躍的同行，收入過億元的寥寥無幾。
大夢想
事后回過頭來看，英威騰的成功并非偶然。在創業之初，無論是股權結構還是團隊協作，這家公司都比同期很多小公司要規范很多，而全體創業團隊成員的夢想更是令外界驚訝。
談及現在很多中小公司股價很高、高管財富暴增，黃申力說：“至少英威騰的核心高管團隊沒有為之影響，因為大家都有一個夢想，將英威騰做成‘全球領先、受人尊敬的電氣傳動和工業控制領域的產品(服務)供應商’。”
公司現在主打產品變頻器，同時擁有工業自動化產品、新能源產品，未來這兩塊也將得到大規模發展，“三者底層技術有很多重合，可以視為同心多元化。”
為了實現企業愿景，黃給自己定了一個目標：十年之內在中國市場超過ABB、艾默生，那個時候公司的變頻器銷售應該會達到50個億，這意味著未來十年每年30%的復合增長率。
而差異化競爭也被視為最重要的手段，即放大本土企業的優勢、放大跨國企業的劣勢。對未來的具體戰略，黃不愿意多談，但是他表示，細分行業的選擇上，首先將在國產品牌認知度比較高、對產品質量還沒極度敏感的行業發力；區域戰略上，先啃好啃的、不會引起特別競爭的地方，農村包圍城市，這是必然的選擇。
任何強勢品牌都不可能覆蓋所有領域，因為那樣規模效應較差，正是這樣的縫隙讓英威騰從小到大；而現在，這又將成為英威騰下一步戰略的現實切入點。
就競爭現狀來說，英威騰尚未和國際品牌展開全面競爭，主要的經濟發達區域，主要行業如起重行業、紡織行業，都是如此。但是雙方接觸面已經在擴散，全方位競爭已經為時不遠。
