在中國啤酒市場競爭最激烈的前沿陣地山東，在青島、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔、無名等區域強勢啤酒品牌林立的局面下，銀麥啤酒居然連續多年在產量和利潤水平上穩居山東省第二，僅次于山東省第一啤酒品牌-青島啤酒在青啤收購嶗山、趵突泉、煙臺等區域強勢啤酒品牌的背景下，銀麥憑什么能夠在與強勢品牌的博弈中，保持區域第二名的位子多年?
相比于青啤世界級的影響力，和550萬噸的巨大產能;銀麥僅擁有50萬噸的產能，和區域性的品牌影響力。如果以品牌戰與青啤對峙，銀麥無論如何都不是百年品牌青啤的對手，更何況巨大的傳播費用也會把銀麥拖垮。而價格戰導致的“自我殺傷性”，更不是可以與大品牌長久對弈的法門。該拿什么去叫板大品牌?避開鋒芒，尋找對手的弱點，或者在主動出擊中讓對手的弱點暴露，然后速戰速決，是銀麥的以弱勝強之道。
見縫插針
大品牌的市場縫隙，就是小企業的生存機會。銀麥做市場從不冒失攻擊，而是把 營銷 人員分布在市場的角落里，靜觀競爭對手的動向，尋找市場的空隙。哪里有漏洞，就往哪里鉆，實行見縫插針式的渠道策略。
日照市場在青啤兼并日照啤酒廠后，一直是青啤一家獨大的局面。日照啤酒廠產的匯泉啤酒，作為青啤收購的子品牌，一直在當地市場占據主導地位。2007年9月，青啤為了整合旗下品牌資源，突然宣布用嶗山啤酒(青啤收購的另一子品牌)替代匯泉啤酒，同時將長期推銷匯泉啤酒的老業務員全部開掉，重新招募業務員來推銷嶗山啤酒。于是，舊品牌匯泉撤除后、新品牌嶗山上位前，出現了一個市場空檔。
對銀麥來說，這是一個難得的良機。此時，銀麥雖已進入日照市場運作多年，但市場占有率很低。因為此前匯泉在日照市場很受認可，消費者具有較高的忠誠度，銀麥一直苦于沒有下手的機會。而嶗山啤酒的上位，給了銀麥一個機會：對日照消費者來說，嶗山與銀麥都是外來品牌，在選擇上沒有什么區別;作為外來者，要填補匯泉留下的市場空檔，誰的速度更快，誰的勝算就更大。銀麥在第一時間發現“敵情”后，立即集中車輛人力等資源，迅速到酒店、餐館、超市、社區便利店等終端鋪貨，通過業務員高頻率的有效拜訪，在終端做專業的生動化陳列(產品陳列的生動化，通過產品的有序和有效陳列，營造購買氛圍，改善終端產品展示形象，促進銷量增長)，集中造勢，使搶奪的終端網點穩固下來，最終與嶗山啤酒在市場布局上實現平分秋色。
銀麥在日照市場上從無到有，從有到占據半壁江山，是由于在見縫插針的過程中把握好了各個步驟：戰術上盡量避免與強者的正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對手的過失后能夠以快制慢，獲得根據地后能夠將市場維護到位。
要想進攻強勢品牌的盤踞地，弱勢品牌必須在進攻之前摸清對手的陣法及兵力配置-渠道成員、利潤分配、促銷方式、 執行力 等，通過足夠的情報信息分析對手的長處和弱點，并隨時掌握對方的變動情況，以備攻擊之需。銀麥這次的獲利，不僅在于抓住了對手暴露弱點的機會，還因為在事前數年的潛伏期中所作的準備工作，讓自身在信息上變得靈敏，從而把握住了青啤“難得一遇”的終端漏洞。
大品牌雖然由于攤子太大，不可能永遠“無懈可擊”，但機會并不常有。因此，一旦對手露出破綻，弱勢品牌必須全力以赴，一擊而就，在短時間內用優勢兵力將對手消滅。銀麥在獲知對手破綻后，連決策帶行動，3天內就使50名業務員(加上10多輛送貨車)各就各位，各自奔向目標網點，從而在短時間內實現鋪貨率最大化，避免陷入消耗戰的泥潭。
小品牌在短時間內獲得的陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或陷入拉鋸戰中苦不堪言。因此，終端能否維護到位，關系著短期的機會能否轉化為長期的競爭優勢(310368，基金吧)。銀麥在把握機會進行終端鋪貨后，通過業務員日積月累高頻次的終端拜訪，進行定單傳遞、理貨、POP (賣點廣告)陳列、庫存管理、促銷執行、客情(人際關系管理)推進等，一方面不斷擴大 零售 網點數量，另一方面在已獲得的網點內，盡最大努力刺激消費者的觸覺，并把對手趕出貨架，讓競品無法落地生根。
可見，見縫插針策略，其實是一套組合拳。抓住大品牌留下的市場空隙，只是組合拳里的關鍵一步棋。見縫插針策略要真正見效，需要將一系列組合動作實施到位。
策反分銷網絡
見縫插針策略固然可以以小博大，但是“縫隙”并不常有，如果僅僅是等待對手暴露出缺點，則無異于守株待兔。因此，作為弱勢品牌，在主動進攻中打擊對手的弱點才是上策，才可以使對手的弱點轉化為可以直接進攻的“縫隙”.策反強敵的分銷網絡，正是利用了大品牌產品價格透明、造成渠道利潤微薄、進而導致分銷商怨聲載道的致命硬傷，通過策反對方分銷商，使對手的終端網點轉化為自身的堡壘陣地。
平度市場自2002年開始，就成為青啤的勢力范圍。青啤旗下嶗山啤酒一直在此地盤踞，銀麥啤酒在平度市場則一直處于半死不活的狀態。但由于平度市場人口密集、消費能力大，又是距離銀麥總部最近的一塊市場，因此，如何在此地尋求突破，成為銀麥市場布局中的重中之重。
如果硬攻，勢必會引起青啤的強烈反擊，或者陷入僵持戰的泥潭。經過市場走訪，銀麥發現，渠道環節正是青啤的致命缺陷：青啤在平度市場有1個經銷商和22個簽約分銷商，由青啤辦事處直接控制分銷商發貨，這意味著分銷商在決定著該市場的走向。同時，青啤的渠道利潤長期不能保證，每包(9瓶)啤酒帶給分銷商的利潤不足3毛錢，這導致渠道不滿漸長。另外，由于平度周邊都是青啤的基地市場，串貨現象經常發生。為了避免促銷力度過大導致基地市場受到沖擊，青啤對每個分銷商收取2萬元保證金，只要分銷商違規串貨，青啤便從保證金中罰款，渠道怨氣沖天。分銷商決定著終端市場，分銷商的利益又不能得到保證，那么，策反分銷商為我所用，就成為促使對手網點快速丟失的一條捷徑。
銀麥很快接觸到3個因拒交保證金而被青啤開除的分銷商，雙方達成秘密協議：劃分3個虛擬大區域，由銀麥提供業務員3名，全力配合3名分銷商，每名業務員配合1名分銷商在各自的區域內，負責串聯其他分銷商，銀麥根據達成的客戶銷量給分銷商以提成和獎勵。對于有易幟意向的分銷商，銀麥承諾簽訂協議，在終端服務、價格維護、促銷執行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定，保證渠道利益;為了打消分銷商對交給青啤的2萬元保證金的顧慮，銀麥承諾，只要分銷商的年銷量達到50萬瓶，銀麥保證年終返利3萬元;為了消除分銷商對銀麥今后鋪貨可能有困難的顧慮，銀麥承諾會派遣專門的業務員隊伍，幫助分銷商鋪貨，直到鋪貨率達標。經過分銷商的頻繁串聯，青啤的5名分銷商倒戈過來，并開始吞貨。
青啤發現市場變動后，立即處罰了叛變的2名分銷商，尚未“變節”的分銷商在議論紛紛中開始對銀麥有所關注。銀麥趁機加大串聯力度，并承諾只要經營銀麥啤酒，被青啤扣罰的保證金由銀麥補償，結果，又有8家分銷商歸順。在青啤的分銷商多半已被策反的情況下，銀麥開始實地進攻：在隨后的一周內，將10余萬瓶啤酒運進了這些分銷商的倉庫;憑借利潤優勢，由分銷商將手中的青啤終端店轉換為銀麥的鋪貨店;對于尚未歸順的剩余分銷商，銀麥采取“打拉結合”的方式，先將其控制的終端鎖定，然后讓業務員將其控制的終端一個個拿下，邊打邊談施加壓力，迫使對手加入本方陣營。分銷商的叛變，使青啤在配送上出現“斷檔”.
不過，這并不能保證奪過來的終端網點會穩固，因為除了依靠分銷商鋪貨送貨外，青啤還專門組建業務人員，對分銷商覆蓋不到的區域進行覆蓋，對分銷商能夠覆蓋到的地方進行補充維護，以取得高鋪貨率-這種深度分銷模式被青啤運用的很嫻熟。青啤在平度市場部署有6名業務員，他們在終端生動化陳列的執行上，幾乎沒有對手，POP保持率可以長達幾個月。因此，渠道“短路”雖然可以使青啤在配送上出現“真空”，但其業務人員對終端的定期拜訪仍然能夠維持終端定單。因此，策反之后，銀麥還必須集中兵力正面打擊青啤的業務員隊伍。
麥開始組織業務員隊伍，與青啤的業務員展開正面拼搶，雙方在終端網點的生動化陳列上彼此搶奪。與此同時，銀麥通過反正過來的分銷商，獲悉了青啤總部檢核業務員的具體時間，在檢核人員到達的前一天，銀麥突然調集20余名業務員集中突擊，在一天之內將青啤的生動化陳列清除殆盡。結果，青啤總部的這次檢核，使5名業務員的當月獎金被全部扣罰，士氣受挫。銀麥趁機加大火力，加大生動化陳列的力度，并階段性地組織重點區域的反復沖擊，青啤的終端生動化遭遇重創，銀麥的市場形象迅速提升。
除了策反分銷商進行渠道壓貨、組織業務員進行終端牽制外，銀麥還組織路演和促銷活動等進行消費者拉動、發動內線分銷商對青啤進行囤貨串貨以擾亂市場價格等，逐次占領了餐飲、商超、小批零店、夜市等市場制高點，最終使青啤的鋪貨率降到了40%以下，而銀麥的鋪貨率則提高到了70%.
這一局，銀麥勝在優秀的市場洞察力和決策指揮能力上。前者使銀麥得以選擇合適的進攻點-任何啤酒在失去分銷 物流 平臺后，都不可能實現有效覆蓋，拿下競爭對手的分銷商，就意味著終端網點的局部勝利;后者則使銀麥能夠把握好進攻手法的“正”與“奇”-先重點策反分銷網絡，迫使對手出現渠道“短路”，然后在料到對手會組織業務人員攻搶終端時，有策略地與之展開正面較量，并輔以促銷、攪局等活動，明戰與暗襲、主陣與輔陣相互配合，依靠靈活性和速度取勝。
讓對手動起來
當對手的弱點處于既不可直接進攻、又尚未被激化的狀態時，無論是見縫插針還是策反策略，都無法奏效。銀麥的應對之策是，先在試探性的進攻中熟悉終端情況，然后選取重點市場多次開展促銷活動，誘使對手還擊，讓對手的弱點在多次應對中尖銳化，令其自亂陣腳，銀麥趁機在亂中取勝。
濰坊市場是青啤經營多年的市場，消費習慣根深蒂固，市場占有率高達90%.2002年，銀麥開始嘗試進入濰坊市場。但由于缺乏市場培育，銀麥在濰坊市場上依然是新品，急攻并不可取。銀麥在市場走訪中也發現了對手的關鍵弱點：青啤在濰坊市場實行傳統的大客戶渠道代理制，設有兩個經銷商，各經銷一個主品類，其所有市場促銷全通過經銷商來執行，業務員則只設了1名，主要負責與公司聯絡、賬務處理等;兩個經銷商之間并不和睦，并且他們從去年開始都在減少直供店，轉交給手下的數家分銷商控制。但是，這些弱點還相對“溫和”，并沒有達到矛盾尖銳化狀態，因此找經銷商談判的策反行為，難以水到渠成。
2006年10月，銀麥選擇了5名經銷商，同時派駐了5名業務員，將濰坊市場劃為5大片區經營，每個片區對應1名經銷商和1名業務員，同時規定經銷商只能在自己的片區里配送銀麥啤酒。銀麥在業務員與經銷商的配合下進行終端試水，進行價格告知、吧臺和貨架陳列、開展促銷活動等，雖然銀麥的終端利潤高于青啤，但是銀麥的品牌認知度不高，市場反應冷淡。
在終端整體推進不奏效的情況下，銀麥決定嘗試攻擊對手的“必救之地”，利用對手不是鐵板一塊的弱點，迫使對手在應對中暴露出更多破綻，根據破綻來確定該如何繼續進攻。2007年3月，銀麥選擇了271家啤酒銷量較好的酒店(B類店)進行鋪貨，并與酒店協議進行有償擺桌活動：約定在酒店每桌上擺放4瓶銀麥啤酒，月底銀麥每桌贈送酒店4瓶啤酒。促銷的誘惑，加上銀麥業務員的終端維護，一周內銀麥在B類店中的鋪貨率達到了60%.
這讓青啤感受到了威脅，于是也開始在酒店搶搞擺桌活動。但由于青啤沒有業務員負責終端，只能發動渠道商配合：為經銷商提供一個月500家擺桌促銷用酒，月底每桌同樣贈送4瓶。青啤的這次反擊，使自身的弱點開始問題化：其經銷商貪圖小便宜，只執行了約260家，其他促銷用酒被經銷商截留;其擺桌促銷活動全部是由經銷商執行，簽訂的協議五花八門，促銷信息在傳播中也變了樣，最后導致對酒店的獎勵在兌現時出現大面積投訴。這次促銷暴露出青啤在市場管理上的漏洞，銀麥的市場突破口開始被撕開-攻擊重點市場，開展促銷活動，誘使青啤還擊攔截，使其在渠道上的弊端日趨尖銳化。
5月初，銀麥的業務員開始與B類店老板談判：只要專賣銀麥啤酒，每月給予10~30件產品的獎勵。半月內，青啤接連丟失了80家酒店。作為回擊，青啤下令10天內務必完成與所有酒店的簽約。這使青啤粗放式管理的弊病又一次凸顯出來：銀麥采取一月一簽的形式，開展本次活動共投入30萬元促銷費用，而青啤為了全面封殺銀麥，與酒店簽定的是全年專賣合同，投入高達310萬元;青啤只重簽店不顧維護，簽店之后終端交由經銷商配送，最后酒店換人或換賣競爭對手的產品也無人監督;由于簽店是廠家投入，經銷商在簽約時，為了套取廠家促銷，進行一店多簽或簽假店。
麥進而在社區店、燒烤夜市、超市等市場開展促銷活動，青啤在被動式的盲目跟進中進一步出現價格松動、促銷費用結算不清等問題。在一步步誘敵深入、把握戰場主動權后，銀麥開始抓住戰機，通過促銷、贈送等方式，向青啤的專賣店滲透，并利用對手渠道利潤薄的缺點，對青啤的經銷商和專賣店同時開展策反，將對手的專賣店變成自己的主營店。至此，銀麥已從青啤手中搶奪了過半的市場。
可以看出，銀麥輪番發動的促銷活動并沒有什么新奇之處，銀麥只是在抓住主要戰場的基礎上，將常規性的促銷活動運用到位，誘使對手在出手還擊中將弱點暴露無遺，讓其首先自亂，在此基礎上再配以策反等手段進行終端搶奪。其中，“攻其必救之地”，選好突破口是關鍵。
執行力的打造
抓住市場縫隙見縫插針、策反分銷網絡為我所用、讓對手動起一以誘使對手露出破綻，在這三次戰役中，強勢品牌的弱點都被銀麥抓住并轉化為撬動對手的支點。銀麥之所以能夠抓住對手的弱點，并能快速致勝，多次以弱勝強，在于其具備良好的市場洞察力、指揮決策能力，以及快速的執行力。這種靈活的策略能力和快速的行動能力，與銀麥的市場環境有很大關系。
銀麥公司位于沂蒙山區的蒙陰縣，地理位置偏僻，一方面要面對人才、資源、觀念、運輸等條件的先天不足，另一方面還要面對省內激烈的啤酒市場競爭。為了揚長避短，銀麥從建廠開始走的就是市場化的路子，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”一直是其衡量員工業績的標準，這使銀麥的一線人員始終在刀刃上過日子，“不是策略的策略”、不拘一格的營銷方式，因此脫穎而出。與此同時，由于銀麥位于山區縣城，當地就業機會的偏少使員工沒有職業退路，這也是銀麥員工在戰斗中的拼命精神，明顯優于職業化隊伍的原因。
這種強大的執行力，還根源于機制上的規范化-深度分銷系統。這是啤酒行業目前主流的營銷模式，指廠家對于終端網絡運作有很深的參與、并占據主導地位的一種分銷模式。一般由廠家負責業務人員管理，及網點開發、終端維護、陳列與促銷的執行等主要工作，經銷商只是負責物流和資金流。這種以執行力為主線的精耕細作營銷系統，并不是銀麥獨有的，銀麥只是將其執行的符合企業發展的實際。
傳統營銷將經銷商作為作戰平臺，深度分銷則意味著廠家意志的深度延伸，意味著對經銷商權力的剝奪，因此很多廠家推行深度推銷時，容易產生跟經銷商的對立。在銀麥的深度分銷體系中，經銷商與廠家的業務人員各有定位：企業營銷人員是市場的“神經中樞”，負責在前方開拓和維護網點;經銷商是“搬運工”，是后勤運輸保障，負責打貨和回款，每個網點對應的配送方只有一個。通過對渠道和廠家的各自定位，銀麥把自己的團隊和經銷商團隊融合起來，形成了“大行銷”團隊，這使銀麥在攻擊對手的終端時，能夠有秩序地迅速到位。
其中，對業務人員執行力的打造，是銀麥深度營銷的重頭。在深度分銷體系中，廠家的業務員是攻擊和維護終端的主力，通過他們高頻率的拜訪形成客情，然后通過個性化政策、買贈活動等爭搶終端，這是深度分銷體系中的廠家都會做的。銀麥只是把它執行的很嚴密-通過早會、表單作業、指標檢核、業績考核等管理手段，掌握終端賣點的 銷售 細節信息，并且出現了問題，能夠及時修正。
例如，在執行終端促銷時，一些地方的營銷分支機構費用年年投入，市場卻年年不見效益。針對促銷費用失控的現象，銀麥對終端網點進行準確的分類管理，根據終端類別量體裁衣，采取適當的促銷方式，設計出合理的終端“促銷菜單”.同時，為防止促銷上無節制的投入，銀麥還結合終端分類，階段性的將促銷菜單按比例細分到每個店，逼迫當地主管自動對轄區市場做出細致規劃，解決促銷長期投入不見效益的問題。
銀麥業務員強大的執行力，使其攻擊性很強，能夠對渠道形成深度幫扶，業務員和經銷商的配合造就了銀麥自身終端的嚴密，這既給銀麥提供了與競爭對手抗衡的資本，又避免讓自身的終端給他人以可乘之機。這種執行力，既在一定程度上彌補了銀麥的品牌短板，又實際支撐了銀麥“品牌跟著產品走”的品牌和營銷路線。借助執行力向終端鋪貨，盡最大努力刺激消費者的觸覺，通過消費者品嘗后對銀麥啤酒品質的認可，形成品牌拉動，這不失為一個節省品牌營銷成本的務實做法。
但是，這種忘掉品牌的品牌營銷法，是以企業的規模和銷量為前提的，而銀麥內生式的增長路徑-不兼并，不做廣告，悶頭做終端，靠自身積累滾動式發展的模式，由于遠離資本背景，很難給銀麥帶來規模的迅速提升。因此，這種實用性的以渠道阻擊品牌的品牌營銷法，難以支撐銀麥突破區域性品牌的瓶頸。而未來的銀麥啤酒正面臨從二線區域品牌向一線區域霸主過渡的局面，如何解決目前這種營銷模式的局限性，從其擅長的“步兵式” 地面進攻打法，改換成“海陸空”立體集團式打法，是銀麥正在思考和探索的方向。
