但結果表明，人們并不喜歡接收此類郵件，它們不會起到激勵的作用，反而讓人感到厭煩。一些用戶給這種軟件起了個名字，叫做“嘮叨軟件”。顯然，這個軟件并沒有達到我們預期的效果。一想到我們起初的決定竟導致如此令人沮喪的結果，我們不禁要問，“為什么擁有良好初衷的人會做出錯誤的決定？”
但是我們希望能夠得到一個更為客觀的答案。為了理解糟糕決策的根源所在，我們檢視了5萬多個管理者的360度評估數據，并且將優秀決策者與糟糕決策者的行為進行對比。針對最佳和最差決策者之間統計數據差異最明顯的行為，我們進行了因素分析，最終九項因素浮出水面。
1懶惰
這個行為表現為無力核查事實，不能主動驗證假設或者投入額外精力。簡單來說，這種人在工作中粗枝大葉，不愿費心。他們過度依賴過往經驗，認為能夠簡單地從過去中找到答案。
2缺乏風險意識
不斷考慮人生中消極事件發生的可能性容易令人沮喪，因此許多人想當然地認為壞事不會發生。
不幸的是，壞事時常發生，比如婚姻破滅、飛來橫禍，或者市場崩盤、房價下跌、朋友不能信賴等等。許多研究表明，如果人們能夠花時間思考那些可能出錯的問題，他們就能更好地預見未來。但是許多人只為自己的決策感到興奮，不愿意花時間做一個簡單的盡職調查。
3優柔寡斷
上述問題的另一極端是，當人們面對一個復雜的、基于變量的決策時，很容易持續研究數據、尋求更多報告，或者在做決定前不停地分析。如果做報告和分析花費的時間比預期時間長，糟糕的決策者就會選擇延遲，好機會就這樣錯失了。分析數據、負責地考慮結果，然后推進決策需要勇氣。通常情況下，猶豫不決比做錯決定更糟。那些害怕一個錯誤決策將會摧毀職業生涯的人通常毀于自己的恐懼，因此他們避免任何冒險的舉動。
4固步自封
一些人做出錯誤決策是因為他們總使用舊有數據和流程。這種人在習慣了舊有做法后就容易忽略那些收效更佳的新方法。俗話說，你所熟悉的惡魔比你不熟悉的惡魔好。
但是通常情況下，舊流程所基于的假設已經不符合現狀，這樣一來你做出的決策就注定會失敗。糟糕的決策者在實踐過去成功的方法時，忘記了檢驗基本假設的真實性。
5與戰略相悖
糟糕決策有時源于與整體戰略的脫節。如果缺乏清晰的、提供框架背景的大戰略，那么許多做法都看似可行。但是如果有一個清晰的戰略作為向導，你就能夠很快地辨識出最佳答案。
6過度依賴他人
有些人無力做出決策，因為他們總在等待其他人行動，而他們所等的人同樣在等待其他人的決策和投入。高效決策者在關鍵時刻知道如何獨立行動。
7唯我獨尊
一些管理者不斷等待時機，因為他們沒有在規定時間內采取行動，或者沒有在需要的時候與其他行業專家建立聯系。在我們所有關于高效決策的研究中，我們都發現，借鑒別人的相關知識、經驗以及專業性能夠改善決策質量。這并非什么新發現，但是問題在于為什么。有時是因為人們缺乏獲取信息所需的社交能力，有時是因為人們為了把功勞攬在自己身上，不愿意讓他人參與。但是他們沒有意識到，一旦決策失誤，自己也要承擔全部責任。
8缺乏專業深度
如今的組織非常復雜，就算是最優秀的領導者者也可能缺乏理解復雜問題的技術深度。但是當決策者完全依賴于他人的知識及專業能力，而缺乏自己的視角與判斷力時，他們可能無法將信息轉化為有效的決策。當領導者缺乏最基本的知識和專業技能時，他們或許根本沒辦法分辨一個決策是好是壞。我們后來發現，最佳管理者通常擁有很深的專業背景。如果他們仍缺乏足夠的專業知識來理解決策所蘊含的深意時，他們會親自尋找合適的人才并索取幫助。
9解釋不清晰
沒能解釋清楚關于決策的四大問題：什么，何時，何處，如何。明智的決策可能會因為人們不理解這四個層面而變成失敗的決策。向他人解釋清楚決策的合理性及含義，對于成功地執行決策至關重要。
上述種種問題使我們不難理解，聰明人有時也會做出錯誤的決策。通向正確決策之路崎嶇坎坷，但是你要記住，正是路上的陷阱將領導者磨練成為更有效的決策者。
杰克·曾格（Jack Zenger）約瑟夫·?？寺↗oseph Folkman） | 文
杰克·曾格是領導力咨詢公司Zenger/Folkman的CEO；約瑟夫·?？寺窃摴究偛?。
康欣葉|譯 安健|編輯
