回望付出戰(zhàn)略成本的企業(yè)，每一項對價都是充滿風險的，尤其是數額較大的戰(zhàn)略成本支付能否撬動相關收益，形成戰(zhàn)略收益，其 管控 難度和不確定性要比常規(guī)成本的風控高出許多。

 

    戰(zhàn)略成本真相

 

    嚴格來說，“戰(zhàn)略成本”并不是國內、國際會計準則的約定范疇，也沒有幾家企業(yè)對其進行單獨會計核算。在新會計準則的投資、負債、資產、成本、費用、收益、權益等等重大科目中，沒有一塊獨立的戰(zhàn)略成本容身之處，它多以費用、投資、在建工程的名目散落在公司的賬簿之中。從這方面來看，戰(zhàn)略成本實質上是公司的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，是基于支撐自身建立和維持長期競爭優(yōu)勢所必需的先期支付，表現為市場調研費、項目考察費、專業(yè)咨詢費、人才培養(yǎng)費、渠道拓展費、媒體推介費、研發(fā)費、制度創(chuàng)新費、IPO前期費、資源儲備投資、信息化投資、新業(yè)態(tài)投資等等，也包括戰(zhàn)略重組與兼并所發(fā)生的費用與投入?？偠灾?，所有可以增強企業(yè)未來核心競爭力提升競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的投資與費用，都可以歸集為該企業(yè)的“戰(zhàn)略成本”。鑒于戰(zhàn)略成本是一個事后歸集事項，從會計核算上說，“這個真沒有”；從戰(zhàn)略執(zhí)行出發(fā)，“這個可以有”。

 

    當我們把具有戰(zhàn)略培育性質的支出從普通成本事項中抽取出來后，“戰(zhàn)略成本”與經營成本就有了本質的區(qū)別。戰(zhàn)略成本的支付季與收獲季不一致，拖后期很長，成本的跨期性、長期性特征十分明顯。經營成本當期發(fā)生當期就會產生直觀的經營現金流（指變動成本部分和固定成本的折舊），而戰(zhàn)略成本是要早期支付，而收獲期可能姍姍來遲。公司對人才學習 的付出，是前人栽樹后人乘涼，況且 人力資源 拓展與提升確是慢功出巧匠的過程，這巧匠日后能否在本企業(yè)持續(xù)效力也是一個問題。某項戰(zhàn)略資源儲備既需要遠見卓實又需要資金實力。從最初支付對價（國家壟斷企業(yè)就沒有這個問題，可以用壟斷地位獲取）到最后形成商業(yè)開發(fā)實現規(guī)模產出，五年或十年都有可能。如果資源儲備過多地占壓了企業(yè)的金融資源，會使正常經營出現困難，出現“田里有谷鍋里無糧”，戰(zhàn)略成本就會積聚經營風險而把整個集團拖入泥潭之中。IPO是所有企業(yè)股權融資的戰(zhàn)略夢想，但中國企業(yè) 上市 過程重組量大，成本過高、費用昂貴，候審期過長，在此期間就會形成所費，構成利潤減項，進而侵蝕業(yè)績，加大了上市成功的風險。新產品研發(fā)費用是戰(zhàn)略成本的重要選項，如果研發(fā)期過長，費用累計額度逐年上升，有可能新產品問世之日就是企業(yè)市場風險形成之時。

 

    戰(zhàn)略成本的發(fā)生具有彈性，收益具有不確定性。經營成本是剛性的，如財務費用、工資、折舊、原材料等等都是照付不議的支出。但戰(zhàn)略成本的投放額度和投放節(jié)奏具有充分的彈性空間，它的杠桿作用取決于其戰(zhàn)略目標能否如期實現，未來的收入是非常重要的成本參數。我們尤其強調“收入是成本的函數”，而不是成本越大收益越高。戰(zhàn)略成本對未來收入的依賴程度超過普通成本，但中遠期的市場走勢預測起來十分困難，戰(zhàn)略收益實現的不確定性難以把握。例如在前幾年煤炭價格一路狂漲，火力發(fā)電企業(yè)普遍陷于困境時，中國五大發(fā)電企業(yè)都紛紛進行戰(zhàn)略轉移，一方面向上游戰(zhàn)略延伸，一方面向新能源戰(zhàn)略轉移，“電企涉煤”的浪潮至今仍未平靜。獲取煤炭資源，要支付數額巨大的“煤炭資源費”，之后要申辦各種開礦手續(xù)，建設運輸專用線，購置采礦設備，開始礦山開發(fā)建設，最終形成煤炭產品投放市場或為集團發(fā)電企業(yè)配置燃料。這個期間市場發(fā)生了極大的變化，緊缺已經向產能過剩轉化，煤炭行業(yè)的利潤率開始向發(fā)電行業(yè)利潤率趨近。大幅進軍煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略成本付出，只有當投資煤炭的收益高于發(fā)電行業(yè)的收益時，向上游延伸的成本杠桿作用才得以實現。否則就會出現“增本不增收”、“增本不增效”的反預期情形。

 

    戰(zhàn)略成本管控

 

    某些戰(zhàn)略成本并不是必須要發(fā)生的剛性成本而是富有彈性的視高管團隊主觀感受程度而定的柔性成本，支付可早可晚、可多可少，甚至可為可不為。因此對戰(zhàn)略成本因果評估、必要性論證、支付節(jié)奏計劃 、階段管控、收益監(jiān)測等是戰(zhàn)略成本形成正能量的關鍵環(huán)節(jié)。

 

    一是要明確需求。公司的某項戰(zhàn)略開支的緊迫性、必要性應當預先想清楚。為什么要發(fā)生該項戰(zhàn)略成本？是要解決“沒有遠慮，必有近憂”的短期行為？是為了彌補戰(zhàn)略薄弱或是運營短板？是為了打造更長的產業(yè)鏈、更寬的價值鏈亦或是更大的市場份額？是為了進軍世界500強還是中國500強？是為了獲得更大的競爭優(yōu)勢還是更好的社會形象以及更先進的體制機制？戰(zhàn)略成本的推動，一定是由企業(yè)匱乏的東西誘發(fā)的而不是由已有的東西決定的，可謂“缺什么想什么”促成了戰(zhàn)略對價，正如亞瑟。叔本華所言，“我們常常不去想自己擁有的東西，卻對得不到的東西念念不忘。”公司最緊缺的是什么？每個企業(yè)都應當把這個頭等問題了然于胸，并按照緊迫程度計劃 成本費用投放的優(yōu)先次序。

 

    二是要從整體上對本企業(yè)的“存量”與“增量”之間的辯證關系進行系統的壓力測試和敏感性分析。掂量實力、站穩(wěn)重心、珍惜已有、善博未來才真正是成熟企業(yè)家以存量博增量的秘笈所在。任何心存僥幸、賭博心重、高估自己、低估對手、錯估時勢、疏于執(zhí)行而大把撒錢的重大投資項目都會輸得很慘。鑒于戰(zhàn)略成本投放的長期性和增量收益的不確定性，它自身所占用的大額貨幣時間價值（即累計發(fā)生的財務費用和機會成本）都要依賴在此期間已有的資產形成的存量收益予以彌補和平衡，由此會帶來短期內（成本投放期）“增量損害存量”的逆襲現象。

 

    我們可以分享一個符合上述現象的案例。某公司凈利潤10億元，預投資一重大新興產業(yè)，資本密集，建設期三年。公司負債50億元投資興建。公司投入資本金15億元，項目融資35億元。資本金成本1億元，三年累計由存量利潤支付的資本金利息3億元。項目投運后即告虧損，每年虧損2.5億元！虧損是減記凈資產的，如果在投運兩年后測算這一項目，五年中，公司貼上投資利息5億元，虧損減少權益5億元，兩項合計損失10億元！這是非常典型的“增量損害存量”的逆襲案例。當然如果這一項目盈利，收益達到預期，EVA為正值，說明戰(zhàn)略成本投放產生價值，成本補償機制和杠桿作用正式形成并可持續(xù)。

 

    許多企業(yè)忽視“預期管理”，隨意放縱遠期成本發(fā)生，導致盲目自信和高成本并購，為企業(yè)健康運行留下了巨大風險。許多PE獲得成功，是它們有效地降低了戰(zhàn)投成本，并采取積極的對策加強被投資企業(yè)的治理和價值提升，千方百計增加營業(yè)收入和盈利能力，依靠蛋糕做大之后產生的戰(zhàn)投收益來彌補資產總量，增量帶活了存量，放大了存量。

 

    戰(zhàn)略成本可能成為正能量，也可以變?yōu)樨撃芰?，可能為投資人帶來競爭優(yōu)勢形成王者之風；也可能使投資者喪失原有優(yōu)勢而敗走滑鐵盧。