海外并購問題是相對(duì)的，只要自身定位準(zhǔn)確，并購前準(zhǔn)備充分，組織專業(yè)的談判團(tuán)隊(duì)，并購后戰(zhàn)略措施得當(dāng)，這些問題就不是問題。

　　金融危機(jī)發(fā)生后，不光是 金融市場 受到了沖擊，實(shí)體經(jīng)濟(jì)也都因?yàn)橄M(fèi)預(yù)期的變化，而受到嚴(yán)重影響。尤其是在汽車行業(yè)，歐美等傳統(tǒng)汽車強(qiáng)國，其汽車集團(tuán)都遇到了前所未有的困難，銷量持續(xù)下滑，經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，企業(yè)都不同程度地陷入了困境。世界上最大的汽車制造商美國通用汽車甚至一度陷入破產(chǎn)的境地。

　　在世界汽車市場一片蕭條景況之下，中國的汽車市場卻呈現(xiàn)出“風(fēng)景這邊獨(dú)好”的局面。截止到11月，中國汽車產(chǎn)銷已連續(xù)九個(gè)月達(dá)到百萬輛水平，2009年1-11月汽車產(chǎn)銷分別為1226.58萬輛和1223.04萬輛，比上年同期分別增長41.6%和42.4%；乘用車?yán)塾?jì)銷量達(dá)到923萬輛，預(yù)計(jì)2009年年內(nèi)有望首次超過千萬輛，達(dá)到歷史最高水平。

　　毫無疑問，中國汽車市場的逆勢上揚(yáng)、一枝獨(dú)秀，增強(qiáng)了中國汽車企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的信心，也增強(qiáng)了各企業(yè)集團(tuán)踐行國際化戰(zhàn)略的動(dòng)力。面對(duì)金融危機(jī)帶給我們國內(nèi)汽車企業(yè)與國際汽車巨頭合作的機(jī)遇，國內(nèi)的各大車企都在積極地尋找國際合作機(jī)會(huì)，北汽集團(tuán)也不例外。實(shí)行海外發(fā)展戰(zhàn)略，把 北京 汽車集團(tuán)建設(shè)成為國際化的汽車企業(yè)集團(tuán)，始終是我們堅(jiān)定不移的發(fā)展目標(biāo)。

　　“買進(jìn)來”與“走出去”

　　北汽集團(tuán)的海外戰(zhàn)略，可以歸述為兩個(gè)方面：“買進(jìn)來”與“走出去”。

　　“買進(jìn)來”就是抓住時(shí)機(jī)，購買我們最需要的資產(chǎn)品牌及其技術(shù)。以此來加速我們自主品牌的研發(fā)，更好地貫徹我們的技術(shù)路線。

　　“走出去”就是立足于全球，尤其是新興的發(fā)展中國家，實(shí)行對(duì)外直接投資，建立生產(chǎn)基地，更好地踐行我們的市場路線。新興的發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度非常快，具有巨大的汽車市場潛力。及早地在那邊建廠，并 銷售 我們的產(chǎn)品，為擴(kuò)大我們的品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ约拔磥砥囅M(fèi)急速上升時(shí)能夠盡快地占領(lǐng)市場打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　金融危機(jī)的發(fā)生，無疑給我們國內(nèi)的汽車企業(yè)收購國外的汽車資產(chǎn)帶來了機(jī)會(huì)。一方面，為了渡過危機(jī)，歐美的汽車廠商不得不出售一些對(duì)自身發(fā)展影響相對(duì)較小的一些資產(chǎn)，以便獲得發(fā)展的資金。另一方面，昔日所收購的一些品牌，由于經(jīng)營不善，長期處于虧損狀態(tài)，這給他們帶來了沉重的包袱。為了擺脫這些累贅，他們也不得不以低于收購時(shí)的價(jià)格出售。

　　就海外收購來講，金融危機(jī)的發(fā)生主要引起了兩方面的變化：一個(gè)是預(yù)售資產(chǎn)的范圍擴(kuò)大了。金融危機(jī)后，一些海外汽車集團(tuán)由于戰(zhàn)略收縮，本來不該賣的資產(chǎn)可能要賣。另一個(gè)是收購成本的降低。危機(jī)后資產(chǎn)的持續(xù)虧損給企業(yè)帶來的壓力更大，企業(yè)不堪重負(fù)，不得不低價(jià)出售，否則將面臨關(guān)閉的結(jié)局。可以說，這兩個(gè)因素都會(huì)促進(jìn)國際汽車行業(yè)收購交易成功概率的增加。

　　實(shí)際上北汽集團(tuán)在海外收購這一環(huán)節(jié)，行動(dòng)是比較早的。危機(jī)發(fā)生后，我們就與美國通用集團(tuán)就收購歐寶品牌一事進(jìn)行了接觸。雖然后來由于種種原因，通用集團(tuán)最后沒有出售歐寶，我們的交易沒有成功，但是，這一過程卻給我們留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但我們不會(huì)放棄海外收購這一戰(zhàn)略，我們?nèi)詫⒗^續(xù)努力與其他公司接觸。相信在這一輪的海外并購熱潮中，北汽集團(tuán)將會(huì)有所作為。

　　海外收購的目的就是“技術(shù)”

　　說到海外戰(zhàn)略，首先就要說說自主品牌。因?yàn)橹袊娜魏我患移囍圃炱髽I(yè)的海外戰(zhàn)略，都是跟自主品牌分不開的。中國汽車企業(yè)能否真正走出去，能否成為具有國際競爭力的汽車企業(yè)集團(tuán)，最根本的，還是要看自主品牌是否具有國際競爭力，是否具有國際知名度。而這個(gè)知名度，并不是依靠短期價(jià)格優(yōu)勢取得的，而是依靠長期的技術(shù)、質(zhì)量以及安全設(shè)計(jì)來保障的。

　　我國的自主品牌，雖然經(jīng)歷了近幾年的飛速發(fā)展，取得了一定的成就。但總體上看，制造技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量以及品牌影響力跟國外的品牌相比，差距依然很大。在技術(shù)升級(jí)上，除了加大研發(fā)投入、加快研發(fā)速度外，汽車企業(yè)通過收購國外的資產(chǎn)以及技術(shù)，通過消化和吸收，來提高自主品牌的技術(shù)含量，這也是一條相對(duì)可行的路徑。在這方面上海汽車、一汽轎車也為我們做出了示范。上汽的榮威產(chǎn)品，一汽的奔騰產(chǎn)品，都在這方面取得了成功。

　　因此，在自主品牌轎車上，北汽集團(tuán)采取高低結(jié)合，兩翼齊飛的戰(zhàn)略。在目前的汽車產(chǎn)業(yè)形勢下，以高端轎車為切入點(diǎn)，充分利用國際資源發(fā)展自主品牌高端轎車，發(fā)展自主品牌轎車。為此，北汽今年以來持續(xù)尋求國際合作，先后和克萊斯勒、歐寶、薩博等國際品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)探討，以便在高起點(diǎn)的基礎(chǔ)上發(fā)展自主品牌中的高級(jí)轎車。

　在海外投資上，北汽旗下福田正運(yùn)作在俄羅斯、南亞及中南美建廠，北汽集團(tuán)已為此制定了詳細(xì)的資金規(guī)劃。

　　除了能夠收購預(yù)出售資產(chǎn)的100%股權(quán)之外，北汽集團(tuán)同時(shí)還積極探索其它行之有效的收購方案。比如采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進(jìn)行收購，不是完全把你拿過來，而是通過互相股份的關(guān)系，形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，以便實(shí)現(xiàn)共享資源。這在國際上證明是比較成功的并購策略。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式有助于緩解人才短缺的矛盾，有助與降低文化溝通的障礙，有助于彌補(bǔ)我們管理國際化企業(yè)的缺陷，能夠降低企業(yè)收購后的整合壓力。

　　總之，一句話，我們海外收購的目的是技術(shù)，是技術(shù)的所有權(quán)。收購后能為我所用，這是我們海外收購的初衷。如果交易標(biāo)的不包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)，則這類項(xiàng)目我們不予考慮。

　　海外收購五大問題

　　交易雙方的要求難以形成一致。中國的汽車企業(yè)收購資產(chǎn)的核心是技術(shù)，也就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)。目的是在成功完成收購交易之后，交易資產(chǎn)的技術(shù)可以直接為我所用，由我們的企業(yè)進(jìn)行消化吸收，然后用于我們的自主品牌產(chǎn)品。如此，會(huì)更快地提升我們的技術(shù)改進(jìn)速度。而資產(chǎn)出售方往往考慮的是，他們只出售生產(chǎn)設(shè)備、廠房、 營銷 網(wǎng)絡(luò)等資產(chǎn)，而對(duì)資產(chǎn)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)卻有所保留。原因很簡單，海外汽車集團(tuán)出售資產(chǎn)的目的是為了甩掉這個(gè)包袱，只要出售廠房、設(shè)備和銷售網(wǎng)絡(luò)等就完全可以達(dá)到這一目的，你可以使用技術(shù)，但沒有所有權(quán)。他們的目的無非是繼續(xù)對(duì)我們實(shí)行技術(shù)封鎖，以免我們國內(nèi)汽車企業(yè)在技術(shù)上迅速發(fā)展，從而過早地對(duì)他們形成競爭。而我們的目的恰恰相反，我們收購資產(chǎn)，目的就是獲取資產(chǎn)的技術(shù)所有權(quán)。有了所有權(quán)，我們才可以或直接、或經(jīng)過改進(jìn)后，直接應(yīng)用于我們的自主品牌車上。這才是我們收購的真正用意之所在。所以說，這種交易供求的不一致，是目前我國汽車企業(yè)海外收購所面臨的最大的問題，需要我們耐心地與資產(chǎn)出售方談判。

　　交易過程中存在的信息不對(duì)稱問題。很明顯，由于信息不對(duì)稱，可能會(huì)無形中增加我們的交易成本。首先，對(duì)于交易標(biāo)的的詳細(xì)情況，我們不可能完全了解。一般來說，盡職調(diào)查通常只能發(fā)現(xiàn)賬面的資產(chǎn)負(fù)債狀況，對(duì)管理能力、 企業(yè)文化 、員工抵觸、工會(huì)制度等關(guān)鍵問題很難準(zhǔn)確評(píng)估。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、技術(shù)專利所有權(quán)也常常存在著了解不清晰的情況。這一點(diǎn)從以往的收購案例中都有具體的表現(xiàn)。當(dāng)年明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表堆滿了整個(gè)房間，但并沒有找出真正的陷阱所在。華立集團(tuán)收購了飛利浦CDMA業(yè)務(wù)，卻受制于相關(guān)專利背后復(fù)雜的限制條款而一籌莫展。

　　由于信息的不對(duì)稱，會(huì)促發(fā)收購顧問的道德風(fēng)險(xiǎn)。收購顧問為了促成收購，以便收取高額手續(xù)費(fèi)，往往會(huì)隱瞞被收購資產(chǎn)的一些不良信息，故意夸大資產(chǎn)的收購價(jià)值，甚至幫助收購方融資來助長收購方的沖動(dòng)。因此，對(duì)于收購顧問的建議，我們要謹(jǐn)慎對(duì)待，不能完全依賴于他們的意見，一定要有我們自己的判斷，謹(jǐn)防陷阱。

　　再次，對(duì)于發(fā)達(dá)國家的政策和法規(guī)，我們?nèi)狈υ敿?xì)的了解。這往往會(huì)使整個(gè)交易半途而廢。

　　缺乏并購海外資產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。首先，國內(nèi)汽車企業(yè)的跨國運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)還很不足。因?yàn)檫@一點(diǎn)，資產(chǎn)的出售方往往會(huì)對(duì)我們?cè)谑召徍竽芊癯晒Φ貙?duì)資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營，表示一定的擔(dān)憂。這對(duì)我們競購資產(chǎn)是很不利的。我們的企業(yè)發(fā)展歷史較短，在組織能力上還存在不少短板，駕馭大型跨國界組織的能力更有待培育，特別是跨國 供應(yīng)鏈 管理體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、 績效 考核體系等。

　　其次，文化沖突所引起的管理問題也是我們的難點(diǎn)之一。國內(nèi)的汽車企業(yè)在國際上知名度不高，缺乏競爭力，而西方國家長期形成的自信心理和優(yōu)越感因?yàn)槲覀兪召彆?huì)受到影響，肯定會(huì)對(duì)收購行為產(chǎn)生不信任和抵觸情緒。這就需要讓他們認(rèn)同我們企業(yè)的管理、戰(zhàn)略和價(jià)值觀。上汽并購雙龍的問題，其中就有文化沖突的因素在里面。因此，在收購后的整合上，還需要我們與對(duì)方進(jìn)行耐心的溝通和交流。

　　收購資產(chǎn)運(yùn)營的高成本問題。西方國家的人力成本普遍較高，這是企業(yè)陷入困境的原因之一。金融危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)的銷量直線下滑，而經(jīng)營成本居高不下，企業(yè)才由此陷入經(jīng)營困境。大家知道，我們國內(nèi)汽車企業(yè)的優(yōu)勢在于低廉的勞動(dòng)力成本。如何降低這種人力成本，對(duì)我們來說是一件棘手的問題。國外的工會(huì)組織比較成熟，發(fā)達(dá)國家普遍存在強(qiáng)大的工會(huì)，裁員、降薪甚至考核制度的改變，都需要與工會(huì)進(jìn)行艱苦的談判。因此才有TCL最終選擇了在歐洲花錢裁員止血，明基-西門子被逼無奈宣布破產(chǎn)。

　　產(chǎn)品問題。大多數(shù)被出售的產(chǎn)品品牌，都是大排量的。而節(jié)能減排是國際汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。尤其是在新能源和替代能源未能大規(guī)模投入使用以前，這種趨勢更為迫切。國際上各個(gè)國家和地區(qū)都在為減少污染顆粒物的排放量作出努力，高中排量的汽車肯定在未來會(huì)受到政策的限制，從而市場愈來愈小。這樣，我們就不得不考慮加快技術(shù)的吸收和消化速度，適時(shí)地對(duì)技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，將改進(jìn)后技術(shù)應(yīng)用于小排量汽車上面。尤其是國外的生產(chǎn)平臺(tái)，更需要我們及時(shí)地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新的市場需求。

　　坦白地說，以上這些問題增加了我們收購交易成功的困難程度，也就是我們通常所說的陷阱。實(shí)際上，在我們看來，陷阱是相對(duì)的。只要自身定位準(zhǔn)確，購前準(zhǔn)備充分，組織專業(yè)的談判團(tuán)隊(duì)，購后戰(zhàn)略措施得當(dāng)，這些問題就不是問題。