日本企業史上，索尼公司被認為是“異類”：與通常的日本企業（如松下、豐田等）有明顯的不同，是一家較為“美國化”的企業。索尼強調戰略創新，重在做不同的業務或以不同的方式去做，而松下、豐田等典型的日本企業強調卓越運營，比別人做得質量更好、速度更快、成本更低。
今天，在中國企業跨國并購的案例研究中，我們也發現了一個特殊的個案——萬向集團。一般而言，中國企業的跨國并購都是以中國本土的公司為收購方（在具體操作時，可能會注冊一些特殊目的的公司作為名義收購方），收購交易及其后續 經營管理 都是以中國本土公司為主體進行。
但萬向集團并不是這樣，它1994年在美國成立一家全資子公司——萬向美國公司（總經理倪頻），其后的并購活動都是以萬向美國公司及其伙伴為主體進行的。這些并購，對萬向集團而言是跨國并購，但對萬向美國公司而言，美國境內的并購只是國內并購，而美國境外的并購才是跨國并購。
作為萬向集團的海外總部，萬向美國公司在歐美收購、新設了20多家公司，并采取了多重的“經營本土化”，也就是“美國化”，取得了較好的發展。
盡管倪頻有時強調萬向美國公司是中國公司，但我們認為，正是由于“美國化”，萬向美國公司才能取得今天的成就；正是萬向美國公司的“美國化”與萬向集團的中國屬性相結合，萬向集團整體才有今天的地位。
在“美國化”的基礎上，萬向集團創造出一種新的與眾多中國企業不同的跨國并購模式。
萬向美國公司
萬向集團始于1969年，今天的萬向集團董事局主席魯冠球，當時帶領6個農民，用自己積攢的4000元創辦寧圍公社農機廠。幾經發展，在變革 開放后的1979年，萬向將汽車零件——萬向節，作為主攻產品。1983年，萬向以25%的市場占有率，成為全國萬向節市場的龍頭老大。1984年，美國派萊克斯公司和舍勒公司向萬向訂購了3萬套萬向節，實現了萬向產品向美國市場的首次出口。
進入20世紀90年代，萬向提出“大集團戰略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”的戰略方針，調整產業、產品結構、市場結構，謀求跨行業、跨國界發展。此時，萬向在國內萬向節市場的占有率已超過60%，但國內市場的增長率在減緩，如何加快國際市場的開發成為公司的戰略重點。1992年，萬向集團獲得進出口自營權。1994年，萬向美國公司經中國外經貿部批準正式成立，注冊資本50萬美元，是萬向集團的全資海外公司，負責萬向國際市場體系的建設與相關品牌的創立和管理。
1994年，萬向美國公司創立的頭一年， 銷售 額達到了350萬美元。而倪頻似乎不滿足于此，而將目標直指美國各大汽車巨頭。為打入美國通用汽車公司，萬向美國從1996年開始送樣品到通用，先后送了5次，終于在1997年得到美國通用汽車公司的訂單。從該年開始，萬向美國公司與集團下屬的萬向錢潮股份公司合作，將萬向產品與美國通用汽車公司配套，成為第一家進入美國主流汽車配套市場的中國汽車零件企業。1998年公司銷售收入實現跳躍式增長，由上一年的2000萬美元跳升至3500萬美元，總資產達1503萬美元，成長為美國中西部規模最大的中資公司。
此后僅兩年——1999年，萬向美國又進入了福特的配套體系。經過數年的努力，萬向產品在美國市場基本上站穩了腳跟。之后萬向的汽車零配件在美國繼續打開了銷路，又將克萊斯勒等美國著名汽車制造商的汽車零件配套體系收入囊中。
同時，萬向美國公司作為集團開拓國際業務的代表公司，通過低成本擴張，先后在美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等8個國家設立了26家境外公司，其中獨資或控股18家，并對它們的資源進行有效整合，建立起海外生產基地、海外研發中心和涵蓋50個國家和地區的萬向國際 市場 營銷 服務網絡，逐步擴大萬向海外市場的占有率，締造自身的品牌。
以萬向美國公司為收購主體
中國企業跨國并購的主體，通常是在中國本土注冊、發展起來的中國籍公司。在跨國并購實際操作過程中，中國公司或者直接作為收購方出現，或者以在免稅地新設立的特殊目的項目公司為法律意義上的收購方。無論哪種方式，中國籍公司都是并購戰略的制定者、執行主體。
萬向集團的跨國并購并不是這樣。萬向美國公司是在美國注冊的美籍公司，只是股東是中國的萬向集團。萬向美國公司又完全不同于為了并購目的而新設立的特殊目的項目公司，而是一家在美國及全球市場從事汽車零部件營銷的實體經營性公司，是一家在美國融資、在美國投資的投資性公司。
萬向集團的跨國并購，初期戰略制定者是魯冠球，后期倪頻也是戰略制定者之一。在美國的6起并購，都是以萬向美國公司為收購方，而不是以萬向集團為收購方。這不僅是法律上的計劃 ，而且具有較重要的戰略意義。
我們經常了解到，中國企業到海外收購時，當地的媒體往往有不少疑慮或猜測，主要關心的是工人就業、生產技術設備遷至中國等。我們也注意到，相比其他企業，萬向美國公司在美國的并購，當地媒體的反應一般較好。其中的原因是什么？這肯定與萬向美國公司的美籍有關：萬向美國公司是一家在美國注冊的公司，必須遵守美國的法律，而中國本土公司并不一定要遵守東道國的法律。當地注冊的公司肯定會帶給當地人較多的信任感；在當地經營的時間越長，與當地社會的融合度就越高，當地政府和媒體對其了解和理解就更全面和透徹。與之相比，在并購之前，當地政府和媒體對來自中國的并購方并不知曉，聞所未聞，因此，并購時他們自然而然地會表現出疑慮和不安，可能引發小題大做；再加上萬向美國公司的主觀努力，在美國非常善于開展公關活動，以樹立企業的良好形象，當地政府和媒體就更加認同萬向美國公司的理念和做法，并成為萬向美國公司并購行動的重要支持者。
基于“美國化”的經營準則
首先是核心人物的“美國化”。在中國企業跨國并購案例中，存在這樣的核心人物僅萬向集團一例。其他企業有穩定的核心人物，但要在中國與東道國之間來回奔波（例如中國化工的任建新、上海電氣的胡雄卿、 北京 第一機床廠的崔志成），或者缺乏穩定的核心人物，例如聯想集團的CEO、TCL集團TTE的CEO變更頻繁，明顯缺乏核心人物。
第二是 人力資源 的“美國化”。中國企業跨國并購最缺乏的是人力資源，而這類人才是短期內難以培養出來的。如何解決這個問題呢？萬向美國公司的做法：一是借用專業人力資源。在并購交易過程中，倪頻親自主持，聘請當地律師、會計師等專業人才提供專業的智力服務。較多的中國企業在跨國并購中做到了這一點，萬向美國公司只是更加“當地化”一些。二是大量雇用當地人。不僅在收購而來的企業中，繼續聘用原有管理人員和員工，而且在萬向美國公司中，中方人員只有6人，其余920多名都為當地招聘的外籍員工（稱為本籍員工更合適），有美國人、英國人、德國人、澳大利亞人和墨西哥人，也有中國在美的留學人員。在被收購企業中，繼續聘用原有人員，不少中國企業也是這樣做的。在海外全資子公司中，萬向集團大量雇用當地人，而許多中國大型國有企業的做法是從國內派駐的人員較多，兩者形成明顯的差異。
第三是合作伙伴的“美國化”。企業成長需要合作伙伴的支持和幫助，萬向美國公司的主要合作伙伴有花旗銀行、美林公司等金融機構。花旗等美國銀行不僅通過授信方式為萬向美國公司提供資金支持，而且在 企業戰略 及并購策略上出謀劃策，幫助萬向美國公司作出正確的投資決策。萬向美國公司在當地獲得的資金，超過母公司投資額的5倍以上，這是許多中國企業暫時難以做到的。
第四是投資與激勵機制的“美國化”。“萬向制造基金”是一種“美國化”的投資機制，于2003年在美國設立，當地一批政要、商界的知名人士成為投資者。此后，“萬向制造基金”成為海外并購的執行主體，更加符合國際投資的游戲規則。“經營者基金”是一種“美國化”的激勵機制，于2001年2月設立。在萬向美國公司的存量資產歸母公司所有的前提下，該公司每年利潤增長超過26.58%的部分，劃入“經營者基金”，歸經營者所有。同時規定，經營者所有的基金可以通過入股的方式，逐步轉化為總額不超過40%的公司股權。這種制度計劃 突破了中國家族企業傳統的傳承模式，引進了諸多的“美國元素”，必將在未來發揮更積極的作用。
