選擇合適的并購對象是海外并購成功的關鍵因素之一。不過，怎樣才能做到這一點呢？企業可以“就近取材”，選擇與自身業務范圍、規模實力和合作關系相同或接近的企業作為并購對象，而不是舍近求遠。前兩點也許并不難理解，但是讓企業將自己多年的合作伙伴當作并購目標，聽起來就不怎么不順耳了，不過這卻是中國企業海外并購取得成功的典型共性---美國舍勒公司1984年開始下單給萬向集團，16年后，萬向集團收購舍勒公司；法國羅地亞集團1990年代初與江西星火化工廠在有機硅業務上有過合作，1996年后者加盟藍星之后，羅地亞與藍星繼續展開技術、市場等多方合作，2004年雙方進入戰略合作階段，2006年藍星收購羅地亞全部有機硅業務。
海外并購不僅需要并購雙方共同努力，還需要雙方政府和社會大眾的支持，以拉近并購雙方的距離。聯想并購IBM PC業務時，就引進了多位戰略投資者，比如德州太平洋、美國泛 大西洋 投資集團及新橋投資三家基金，共提供了3.5億美元的戰略投資。聯合國外投資者或擁有海外背景的本土投資者（主要是 私募 股權投資基金），共同參與海外并購，不但可以淡化中國企業并購主體的角色，拉近目標企業所在國政府與社會大眾對中國企業并購的心理距離；還可以借助 私募股權 投資基金的資金實力、國際并購經驗和能力，縮小中國企業海外并購的現實能力與要求之間的距離。
大部分中國企業在海外并購中處于弱勢地位，甚至實力和規模比被并購企業還弱小。因此在交易完成之后，中國企業不能向西方強勢企業那樣以“征服者”的姿態出現在被并購企業，而是要以“學習者”的身份與被并購企業相融合，充分尊重被并購企業的文化以及所在國的習俗等。
通常的情況是：某家企業被并購之后，并購方馬上任命新CEO等高級管理人員來替代被并購企業的高層管理者。然而，德魯克認為，被并購企業高管職位的提升是并購成功的一大因素。因為管理者是企業 經營管理 能力的載體，保留原有高中層管理者就避免這種能力的流失，適當提升管理者，不但可以增加他們的積極性、責任和壓力，還能促進企業經營管理能力的提升。此外，總部派人去學習，使他們接近海外企業，可以在實踐中獲取經營管理能力，他們回國之后還可以通過帶動其他人來提升企業的整體能力。
