不期而遇的金融海嘯導致全球資產的重挫，中國企業借機出海，大舉抄底。

五大油企悉數出海，繼中航油收購一家韓國企業外，中石化收購宣布以72億美元收購瑞士Addax Petroleum。中石油與中海油加入競購西班牙最大的工業公司雷普索爾位于阿根廷油氣資產的戰團，預計兩家公司將為此次競購投入226億美元。

中鋁將以７２億美元認購力拓發行的可轉換債券，投資１２３億美元收購力拓核心 礦業 資產的部分股權，并將獲得力拓董事會的兩個席位。

蘇寧電器(行情 股吧)成為日本LAOX最大股東。

五礦收購澳大利亞OZ礦業公司。

騰中重工收購美國通用悍馬品牌。

故事仍在繼續，精彩仍在繼續……

中國企業并購動因分析

受戰略性資源儲備的驅動

在我國經濟快速發展的推動下，能源需求開始大幅上升，而我國人均能源的貧乏無法滿足不斷增長的需求，能源短缺的危機在我國逐漸凸現出來，構筑國家能源安全線已刻不容緩。近年來，中國的三大巨頭中石油、中石化、中海油加劇了海外擴張的步伐，大力收購國際能源資源正是中國能源安全戰略走出去、多途徑的具體步驟。中國作為石油消費大國正在建立自己的石油戰略儲備體系，而大型國企的重組與并購動作緊密維系著國家經濟安全的考慮，他們的成敗會對中國的經濟發展有很大影響。

受“企業成就”的驅動

中國企業家素來把企業做強，做大，并且把進入“世界500強”作為自己的人生使命，這種驅動也是企業進行跨國并購的原因之一。這種企業有海爾，TCL等，他們在國際化的路上受到不少的挫折，其中各國進入壁壘就是這些大型企業最頭疼的問題之一，而并購東道國的一個企業就可以很輕易地繞過這些壁壘，促使企業走向國際。

受技術快速提升的驅動

現實已經證實，假如沒有核心技術，即使再過若干年，中國的企業能夠在國內市場做到份額第一，面對全球化的競爭環境，也很難繼續生存下去。在這一嚴酷的形勢下，海外收購被一批中國企業認為是獲取核心技術采取的最直接、有效的方式。因此，TCL相繼并購了德國施耐德電視公司；京東方并購韓國現代顯示株式會社，直接獲得了第五代液晶生產技術，取得了直接進入國內顯示器高端領域的通道；盛大網絡收購韓國 Actoz公司，獲得網游版權及研發平臺；聯想集團收購IBM的個人電腦業務，獲得IBM在PC及筆記本制造上的領先技術等，這些企業的海外收購更多基于對技術的需求。他們希望通過并購方式，占領相關產業的制造和研發等核心競爭能力的制高點，再以自己的成本優勢以及一定的 營銷 能力同被并購方實行優勢互補，直接打入世界市場，從而實現企業的跨越式發展。

受市場和競爭的驅動

現在中國的家電、通信行業市場競爭到白熱化，企業利潤逐年下降，部分企業產品還嚴重過剩。這些中國企業雖然在國內市場已經占有很大的份額，但是要真正成為國際大企業，必須為企業找到可持續的增長點。對于現階段的中國企業而言，每個行業的可能答案都是來自國際市場。更何況，隨著外國廠商的完全進入，國內企業的成本優勢、渠道優勢將逐漸失去，即使中國企業不出去，也躲不開與外國公司的競爭，隨著跨國公司正不斷進入中國市場，中國企業面臨的實際都將是國際化競爭。因此，企業必須尋找新的市場和出路，而通過海外并購是迅速擴大國際市場的最直接手段。

受獲取國際化通行證的驅動

中國有相當部分企業已經形成一定規模，但在其尋求國際化的道路上，因為人才、渠道、供給鏈、認可度等的必要條件都還不具備，而完全由自己來預備這些條件顯然時間和實力都不答應，使多數企業在國際化道路上受阻。因此，他們只有通過并購國際相關企業，獲取企業國際化所缺乏的各種資源，才能以一種穩健的方式實現國際化。如三九集團成功收購了日本漢方企業——東亞制藥55%的股份，這是中國企業首次涉足日本制藥領域，也是中藥首次躋身國際主流市場。中國雖然是中藥的故鄉，然而中國中醫藥的地位在國際市場上遠遠落后于領先的日本漢方制藥，中國每年中藥出口額僅占世界天然藥物市場的3%-5%，而且出口以初級產品為主，成藥比例非常低。而且醫藥是一個比較非凡的行業，各國的壁壘比較高，若單靠企業直接打入國際市場，可是代價昂貴。三九集團通過收購東亞制藥，在很短的時間里就實現了進軍日本市場的目標，并且獲得了進入國際主流市場的一個跳板。聯想并購IBM 個人電腦業務，也是想獲取IBM的品牌、渠道等，為聯想的國際化鋪平道路。

二、中國企業海外并購案例分析

但是，非常遺憾的是，通過歷史數據表明，中國企業出海大多折戟沉沙，愿望是美好的，但現實卻異常的殘酷。

以下是一些中國企業并購的失敗案例，回顧過去，方可使我們企業在未來的并購途中更加審慎：

聯想收購IBM , 戰略與文化的迷失

并購鼓勵聯想將業務重點放在了商用電腦領域，聯想從IBM手中購得了ThinkPad等品牌，按照IBM原來的設計思路，ThinkPad品牌專門針對高端商務機市場，但聯想卻強調推廣這一品牌的簡化版產品。聯想的策略帶動了ThinkPad 品牌在中低端商務用戶中的號召力，并依靠這一策略，在短期內提升了 銷售 業績。然而，聯想卻傷害了ThinkPad的品牌價值，失去了中高端市場。

國金證券(行情 股吧) 在香港的抽樣調查發現，商務人士采購筆記本電腦，已經較少有人青睞ThinkPad了，這種現象從2007年起就開始出現了。聯想更多考慮的是產品的價格競爭力，卻并沒有把心思放在利用差異化提高產品的附加值方面。金融危機爆發，中小商用客戶削減開支的力度更大，而聯想又失去了中高端業務，這無疑更加劇了聯想的危機。

由于業務重點放在了商用電腦領域，在消費電腦領域裹足不前，根據市場調查公司iSuppli發布的資料顯示，2007年，全球PC市場，宏產品的銷量就已經超過了聯想，占據了世界第三的位置，聯想則降為第四名。

為了搶奪消費電腦市場，2008年聯想在品牌策略方面做出了重大調整，開始推行 ThinkPad和IdeaPad雙品牌策略。ThinkPad統率旗下商務類產品，IdeaPad則統率旗下所有的消費類產品，然而這種策略截至今還沒有顯現出效力。有業內人士認為，這主要是由于IdeaPad品牌影響力小，產品的定位也沒有特色，雖然價格低，卻很難打動消費者。

2008年，聯想的市場份額繼續下滑。2008/2009財年第三財季，聯想在全球個人電腦市場發貨量中所占的份額從上年同期的7.5%下降到7.2%。而它的競爭對手宏和惠普的市場占有率則繼續上升。

并購之后，聯想一直忙于實現跨國經營，但回過頭來才發現，它在中國本土市場的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯想仍然是中國電腦市場銷量的老大，但惠普和戴爾的市場份額正在迅速擴大。在最巔峰時期，聯想曾經擁有中國40%的PC市場份額。2008 年第一季度，聯想在中國市場的占有率已經低于30%。

在并購的文化、人員整合方面，楊元慶曾經表示，并購之后的文化整合還沒有完成，還需要進一步適應與調整。2009年年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多洋面孔紛紛離職。外界認為，這體現了聯想跨國并購之后的文化沖突及內部的派系斗爭。在公司業績不佳的時候，這種沖突更為明顯。而在本土幫派與海外幫派的沖突中，聯想只能依靠嫡系團隊。

2009年，伴隨著業績的逐步下滑，柳傳志不得不重出江湖，這也預示著聯想國際化運營進入了異常艱難的局面。Thinkpad與聯想的結合并不完美，一個窮小子沒有因為與一個貴族千金結合而成為王子，反而使千金小姐飛入了尋常百姓家。戰略的迷失與文化的沖突使聯想陷入了進退維谷的狀態。

TCL海外并購，生命不能承受并購之重

TCL雖然已是國內彩電與手機行業的領先廠商，TCL的海外并購是不得不為，是被國內競爭格局“逼上梁山”。在彩電市場，國內傳統CRT彩電已經趨于飽和，而作為技術替代的液晶與等離子彩電，TCL并未掌握核心技術，急需在這方面有所突破。在手機市場，TCL手機憑借新穎設計和渠道優勢曾經一度風光，但這種優勢是暫時的。目前，挾技術優勢的國際大廠已完全超越國產手機。在國際手機廠商的強大壓力下，TCL手機惟有尋求技術上的快速突破，否則將被趕出市場。彩電和手機兩線告急。從一開始，TCL的海外收購，就抱著獲得技術與海外銷售渠道的雙重目的。

并購的成果有限

與TCL的高姿態相反，TCL買來的東西其實有限。

在技術方面，TCL所獲得的大多只是過時技術。TCL獲得了湯姆遜的研發機構，但要想使用湯姆遜在傳統CRT彩電領域所掌握的3.4萬多項專利，TCL還必須出錢購買。然而，CRT彩電是一個即將過時的產品，即便TCL獲得這些專利也沒什么用。

與阿爾卡特的聯姻，TCL獲得了阿爾卡特在手機業務上的全部知識產權及與手機業務相關的交叉知識產權使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球手機的研發力量。看起來收獲頗豐。但所有的這些知識產權只限于2G或2.5G，TCL沒有獲得與3G相關的技術與專利。雖然阿爾卡特作出了TCL擁有優先使用阿爾卡特3G專利技術的承諾，但言外之意是還得另談。

收購完成后，TCL并不擁有湯姆遜原有營銷網絡，但可以指定湯姆遜在全球46個國家“作為獨家代理銷售及營銷電視機產品”，TCL也不擁有湯姆遜的品牌，只是可以通過與湯姆遜簽訂協定的方式獲得這些商標的合用權，并且“未到達雙方議定的最低銷售目標的情況下可能提前終止”。

阿爾卡特方面稍好一些。TCL擁有了阿爾卡特手機業務的全部業務關系，特別是與全球各大營運商的合作關系，而且可以10年內免費使用Alcatel品牌。

從并購的最終協議來看，TCL只是部分實現了它并購的初衷。買來的技術大部分即將過時，而銷售渠道與品牌也不歸TCL所有。

并購后遺癥超出預想

對于TCL的海外并購，李東升最常說的一句話是“整合的成本遠大于我們的想象”，整合成本到底包含哪幾方面

1、 現金流的消耗超出預想

并購現金支出

TCL并購湯姆遜用的是換股方式，但并夠阿爾卡特卻支付了5500萬歐元(5.5億元人民幣)的現金。不過，這5.5億元相對于之后的現金流支出，只是一個小數……

巨額虧損承擔

并購前的湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務就已處于虧損狀態，并購后整合效應的遲遲不能釋放使TCL承擔了巨額的虧損成本：2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司T&A虧損2.83億元；2005年TTE虧8.2億元，而集團手機業務整體虧損16億元；2006年中期TTE實虧7.63億元，撥備8.31億元，總虧損額高達15億元。

周轉資金占用

由于海外業務多采用信用證等方式結算，平均結算期87天，顯著長于國內業務，受此影響，2004年公司應收賬款周轉期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業務對存貨的消化作用，因海外業務多占用的資金也相當可觀。 2003年公司經營活動凈現金流入為6.7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，三季度重組壓縮歐洲業務后仍為負10.7億元。

伴隨著大量的現金流消耗，TCL開始出現投資不足的跡象：隨著業務規模的擴大，投資現金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，TCL凈投資現金支出高達12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有 3億多，2006年三季度只有9400萬元……緊張的現金流阻礙了公司各業務的成長。

2004年手機業務開始下滑，國內市場份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續下跌至 3.7%，除了外資廠商的沖擊，自身新款推出速度放慢也是直接原因。2006年，在緊急“止血”手機業務后，彩電業務又出現滑坡，1至9月國內市場銷量下降11%，歐美下降30%，新興市場也下降8%，在9月的全球排名中，TCL的彩電業務已從老大降至第三名，一個很重要的原因就是在平板電視上的投入不足。

2、 缺乏國際化人才，文化整合前途前途漫漫

一位曾在某日本知名電子企業工作十多年的資深人士指出，國際化人才不足才是TCL的硬傷。

李東生認識到，收購之后，如何整合資源、發揮協同效應，是實現TTE扭虧的關鍵所在。但是，整合首先是文化、人員的整合。而對于歐美員工，中國的管理團隊與他們不僅僅有文化上的巨大差異，比如，歐美員工是不會無薪超時加班的；而且，在體制上也有諸多需要融合的地方，比如，中國派去歐洲的管理層工資可能比歐美一般的員工的工資還低。TCL的高管層，大部分都是在中國國內市場“打江山”出身的，對國際市場了解并不深入，要一下子管理歐美團隊，難度之大可想而知。

TTE歐洲業務中心管理層的演變，反映了TCL缺乏國際化人才之痛

頑固的國際化堡壘、坎坷的國際化之路，讓多少TCL英雄競折腰。這一兩年，袁信成、胡秋生、趙忠堯、鄭傳烈、萬明堅……一批TCL的創業老臣相繼離去或退居二線。連曾任TTE首席運營官、負責監管TTE 供應鏈 的韓國 職業 經理人 趙淇松，也已經在TTE高管層名單中失去蹤影。

三、低價并不意味著高質，中國企業出海前要三思

提升品牌策劃整合能力

中國企業出海，收購國外品牌，看起來為國人爭光，想當年聯想與TCL海外破冰之際，正值中國企業世界500強愿景最為膨脹之時。楊元慶與李東生當年都獲選為央視的年度十大經濟風云人物，看起來風光無限。當歲月的年輪輾轉至2009年，回首這兩段并購，遺憾實多于欣喜。海外并購固然是走向國際化舞臺最為快速的途徑，但也伴隨著巨大的風險。在這其中，品牌整合就是其中最大的風險之一。 THINKPAD和阿爾卡特產品在歐美是高端產品的代言，但中國制造卻是低端產業的代言。由低端向高端延伸，就有高端客戶群就會產生排斥心理。聯想與 IBM的結合就是如此，THINKPAD走入尋常百姓家，固然有助于聯想擴大市場份額，但是卻損害了THINKPAD高端商務機的品牌形象。中國企業在并購一開始就要將其品牌戰略思考清楚，千金小姐有時可遠觀而不可褻玩焉。

著力積累并購知識和能力

中國企業需盡早進行內部并購能力評估。過去5年來，埃森哲參與了500多項并購活動，這些經驗證明，那些不斷取得成功的企業將內部并購能力視為業務運營的關鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業務一樣重要。

內部并購能力包括分析交易周期的關鍵部分，也包括估量交易周期的每個階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標的；從盡職調查到執行整合及進程評估。在任何需要的時候，這一職能的“工作機制”必須發揮效力，并產生可預測、可復制的結果。同時必須與企業的整體并購策略緊密配合，與公司戰略協調一致。

即便是那些尚未具備強大內部并購能力的中國企業，也可以通過總結其他企業的成敗得失，全面融合最佳實踐的經驗，來提高其并購的成功率。它們應建立高效快捷的方法，總結和積累每樁交易中的并購知識，這一點非常關鍵。并購“實用手冊”是總結和積累并購最佳實踐的上佳工具，在跨國并購活動中，與擁有豐富經驗的獨立專家合作，利用其已得到驗證的方法和工具，可加強并加快這些“從做中學”的業務流程。同時，并購專家也能幫助企業估量其并購能力和水平。

不要等到“低得不能再低”時才出手

刻意等待抄底時機從長遠來看可能有害無益。雖然收購企業理應爭取最佳價格，但研究表明，獲得最佳價格并非并購成功最主要的因素之一。對于收購企業來說，合理策劃和執行并購重要得多。從長遠來說，增加收入和實現成本協同效應、改善運營和創新能力才是至關重要的。正因如此，巴西礦業巨頭淡水河谷公司通過開展一系列收購活動，終于躋身全球最具實力的 礦業企業 行列。

過去幾輪經濟低迷的特征表明，現在也許是進行收購投標的理想時期。研究顯示，相比那些在經濟好轉之時才進行收購的企業，在經濟低迷時并購的企業在交易結束后兩年內能從并購中創造更多價值。

在并購初期為新企業界定運營模式

在任何一宗并購交易中（跨國或國內），明確合并后的“新”公司的運營模式至關重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策，就企業的“最終形態”達成共識，并消除被收購企業員工的憂慮。確定并購后的企業哪些將發生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。

從中國本地運營模式轉化為地區性或全球運營模式時，企業必須分析一些關鍵挑戰。例如，必須優化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業的公司核心保持一致，哪些可以授權給地區分部或當地管理層。

收購方擴大后的運營模式須具備擴容能力并保持高效，因此合并后的新企業要有高度靈活性，很好地傾聽和響應當地客戶的需求。管理層還必須決定整合哪些職能部門，從而在業務部門及各地區實現規模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應本地客戶的需求并應變市場機遇。

同時，收購方須認識到，應對“核心”業務和“新興”業務的管理模式不盡相同。由于處于不同發展階段的業務因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標準也應運而生。

由于合并后，企業的業務能力得以提升和改善，因此需要重新評估機會，厘清主次。通過收購獲得的新業務能力既是機遇，也是挑戰；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機會，可能在并購后受到高度重視。