流程變革的本質是熵減
熵增是物理學的第二定律。熵增過程，是萬物自發的由有序向無序發展的過程。
比如，在我們居住的房子里，隨著時間的推移，物品會越來越多，空間會越來越小。直到搬新家那一天，我們才發現很多物品是不需要的，需要斷、舍、離。
我們住酒店的時候，通常內心是愉悅的，因為服務員每天會做熵減，房間保持整潔、有序，這就是簡約之美。
企業在發展過程中，也會進入無序、混亂、復雜和低效，如果不通過變革進行熵減，會自然走向衰退和終結。
當企業從單一市場走向多個市場，從單一產品走向多類產品，客戶需求的變化、業務復雜度的提升、組織規模的膨脹，都會加劇這種無序和混亂。
流程變革的本質是熵減。華為這么多年的持續變革，也是和熵增進行抗衡，讓組織從無序走向有序，從低效走向高效。華為流程變革的成效是明顯的，在規模增長的同時，提升了組織人效，員工數量增長明顯低于業務的增長。
我有時作為觀察者，發現企業有限的資源都被眾多低效的流程消耗掉了，沒有創造業務價值，沒有形成經營收益。當我經過企業辦公樓里長長的走廊，通常發現每個會議室都是滿滿的，大家都很忙，加班加點也是常態行為。但是在忙什么呢？我們是價值創造者，還是麻煩制造者？
有一家企業的主營業務是手機等產品的ODM（原廠委托設計）和OEM（原廠委托制造）業務，他們的董事長告訴我，公司的利潤像刀片一樣薄，一不小心就會虧損。當時我們分析了該公司的客戶定制產品需求管理流程，發現流程成熟度非常低，需求管理很粗放，缺乏規則、模板，變更非常隨意。一個手機定制項目，各類需求變更有時高達60多次，高頻率的返工活動，嚴重浪費公司的研發資源。
有一家汽車企業研發中心的領導告訴我，他們研發流程文件都有幾百個了，看上去非常規范，但是產品上市后的表現不佳。我問道，這些流程都是朝著商業成功的目標設計的嗎？
很多時候，流程等于內耗。
我們曾經輔導一家企業大幅度精簡流程，其中，IT資產采購流程的現狀讓我很震撼，比如，買一批電腦配置給員工，竟然要經過10個子流程，包括預算編制、采購申請、招標委托協議簽訂、招投標、定標結果報批、采購合同評審、固定資產卡片創建及審核、付款、交付驗收、終驗，每個子流程都涉及大量的審批，最終的結果只是買回一批電腦，作為工作資源配置給員工。全流程耗時3個月，除了耽誤交付使用，還增加了很多管理人員和經辦人員投入的時間成本。我問哪些簽字的領導，你們什么時候會不同意呢，那些領導說：沒有理由不同意啊，但流程到了我這里，我不簽字，流程沒法往下走啊。
平常家里買個電腦，上午下單，下午送達，下單和簽收，就這么簡單的兩個活動，幾分鐘可以完成，但是，到了企業，流程就變得如此臃腫、低效，真正創造價值的活動占比1%都不到。
其實，有了預算、有了資產配置規則和標準，流程完全可以實現自動化和智能化。
企業需要從管控型組織，走向服務型組織，關注客戶滿意、關注經營收益，通過流程變革和數字化轉型，提升生存和發展的能力，延長企業生命周期。
聚集高價值流程
企業80%的流程需要做減法，20%的流程需要做加法。這20%的流程中，80%的活動需要做減法，20%的活動需要做加法。
聚焦關鍵業務流程、聚焦關鍵業務活動。
企業的流程建設，要圍繞產品如何創新、產品如何盈利、客戶如何滿意而展開，也就是聚焦產品從需求到上市，從線索到現金，從問題到解決等價值創造流程，其他流程要為關鍵業務流程，提供支撐和服務。
華為在成長期，通常會將打糧食的關鍵業務行為做到極致。比如，營銷三把斧：技術交流會、總部客戶接待、產品測試驗證，這三個流程我們投入了精兵強將，進行系統性的流程建設。參與流程優化項目的成員，是流程涉及各部門的業務高手和一線管理人員，因為流程就是對業務最佳實踐的提煉和傳承。當時，我負責流程管理部，也安排了幾個流程專家進入各個項目組，幫助業務組織一起建設流程。
這些流程，為公司營銷打勝仗，起到了關鍵作用。并且，公司每年會對關鍵流程進行迭代和更新，每升級一個流程版本，代表業務能力又有了提升和固化。
然而，隨著企業規模的擴大，流程的數量也會無序增長。比如，每產生一個問題，就會增加一個流程，也不管這是偶發性的問題，還是規律性的問題；為了處理一些簡單的事項，各部門也會制定很多流程；有的部門為了避免擔責，又制定出很多免責的流程。
甚至有的企業，流程的數量已經超出員工的數量。大家開始抱怨，流程過于復雜、臃腫，嚴重影響公司的運營效率和客戶體驗。
到了2018年3月30日，華為公司生效的流程文件數量高達29092份，包含了作業指導書、檢查表、模板等，其中IPD流程文件就有6631份。
在這樣的背景下，華為開始推行日落法。華為創始人提出，不產糧食的流程是冗余流程，要逐步簡化。流程建設要采取日落法，流程中每增加一個節點，就要減少兩個節點；每增加一個評審點，就要減少兩個評審點。要避免流程無序發展，臃腫低效。比如，合同模板場景化，合同在代表處審結，都是精簡流程的例子。還有，將法規內控的要求融入業務活動，也避免了產生多套重復的管理體系。通過流程變革，可以有序實現權力下放，激活組織活力。
在流程化組織中，人人都是服務員
人人都是價值創造者
幾乎所有企業關注的焦點是組織而不是流程。組織設計定義了職責和分工，比如，每個部門負責什么，每個崗位負責什么，但相互之間如何協同創造價值呢？組織架構不會給我們任何答案。
所以，大家都有共同的感受，跨部門協同太難了，于是，就有了刷臉的文化，跨部門協調資源，要靠領導來推動；大量的事項需要會簽和報批。于是，各類繁瑣的審批流程就產生了。也就是，大家對流程的認知，就變成了審批流，而不是業務流。
我們不是用流程來解放領導，而是用流程來綁架領導，讓領導成為流程的奴隸。
只有分工，沒有協同，流程就是一盤散沙。
一個理想的流程，要做到端到端設計，也就是從客戶需求獲取到需求實現。客戶是廣義的，包括外部客戶和內部客戶。
我們要沿著流程分配責任、資源和權力，凡是和流程沒有關系的，都是冗余組織，都要消除掉。這也是流程化組織建設的核心思想。
流程化組織是去中心化的，班長指揮戰爭，而不是領導指揮戰爭。班長就是全流程的主導角色，引導和監督各個流程角色，朝著全流程的目標，進行分工和協同，發揮各角色獨一無二的價值貢獻。比如，在產品開發場景中，項目組負責人（PDT經理），就是對全流程結果負責的班長。
不管是領導還是員工，到了業務流程中，都是服務員，都是價值貢獻者，都是角色資源，都要聽從班長指揮。
我們要追求整體最優，而不是次優，所以要給班長指揮權、資源調配權和績效評價權、利益分配權。
基于流程角色組建的跨部門團隊，才是真正的價值創造體。無論是研發、營銷、供應鏈、服務等，這些領域的各個流程場景，都需要明確組織崗位和流程角色的適配，確保流程有效執行。
對于簡單的業務場景，要精簡流程，甚至發揮員工單兵作戰的能力，中、后臺可以給一線提供賦能和支持。
企業要通過流程建設，實現責任下移、責任前移，解放領導者和管理者，才有機會發展新業務、拓展新市場。
流程是企業規模化的必然產物，勝在流程，敗也在流程，這一切，取決于整個組織對流程的認知水平，管理干部的變革責任意識以及變革的實踐能力。
