一、創建整體畫面

當你回顧工作和生活中的重要里程碑時，推動你前進的動力是什么？很多時候這個動力就是一個愿望。領導者要為團隊創建愿景，從這個意義來講，團隊領導就像設計師繪制藍圖或工程師制作模型一樣，在還沒有啟動某個項目前，已經能夠在腦海中勾勒出事情的結果，而且我們希望這個愿景畫面不是領導者一個人的愿景，而是團隊共同的愿景。

當領導者幫助團隊創建了一個關于公司業務在外部市場中的整體畫面，這樣團隊成員就會知道在各自的領域應該如何協作配合。

高協作團隊成員具有這樣的表現：1、接受并遵守團隊整體決定。團隊成員深知，在團隊中并不是每一次都能找到完美的解決方案，相信團隊所做出的決定有其優點和必要性，一旦做出決議，團隊成員能拋棄個人的主觀想法，接受并執行團隊決議，即使仍有不同觀點，會在下一次團隊討論中提出，而不是消極抵制或我行我素。2、肯定其他團隊成員的成就。面對成績不居功自傲，能把功勞歸結為團隊的共同努力，歸結為與同事的協作配合。3、主動承擔責任。有很強的責任意識，也愿意幫助他人分擔責任，彼此在互幫互助中建立信任。

二、及時通報工作的相關數據和信息

在一些團隊中，由于企業文化或者領導風格等原因，形成了這樣的工作習慣：讓你做什么就去做什么，別問那么多為什么。當團隊成員只知道讓他做什么，不知道為什么要做這件事情，也不知道做了對他有什么意義，他做事情的時候積極性和責任心顯然要差一些。

對于核心團隊成員更是這樣，要塑造人們對業務及其背景的共同看法，當團隊成員看到同樣的事實，討論自己的觀點和想法，開始理解他們各自職責和能力的相互聯系時，他們就可以提高標準，設定更高的目標并且更快的實現。

團隊領導可以對核心團隊成員解釋工作或方案對對方的意義，如工作滿意度、職位晉升、薪酬福利或個人目標的實現。尤其當領導知道這個方案將對對方產生潛在的好處時，這種方式更有效。告知以后，可以讓團隊成員提出完成目標和實施方案的建議，在這里可以有多種形式，第一種可以由團隊領導提出總體目標，讓成員制定達成目標的具體行動方案；第二種可以由領導提出具體方案或計劃，然后詢問成員的補充意見，人們對于自己參與制定和完善的方案總是更有積極性。

三、與核心團隊一起工作

領導不要和下屬僅僅一對一的工作，單獨給每個人設定目標、制定方案、單獨輔導，這就像把團隊領導的注意力從一個人轉移到另一個人或者從一個部門轉移到另一個部門。要與核心團隊成員一起工作，韋爾奇有一個非常有名的習慣，就是在整個團隊面前給予個人大量具有建設性的反饋，因此他建立了一支卓越的管理者隊伍。

有個別下屬不愿意在大家面前表達，團隊領導可以提前與他們溝通，聆聽他們的意見，并鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來，意見有缺點沒關系，重要的是擺在桌面上一起討論；另一個非常有效的方法是可以分成幾個小組，讓小組討論拿出方案，這種情況下交流會更輕松，小組討論后大家再回到會議。

四、提供及時的反饋和指導

當團隊執行任務時，針對執行過程中遇到的困難，領導需要提供必要的支持和資源。想一下你的核心團隊成員是如何獲得他們績效的反饋的？你將如何改善你和他人獲得反饋的方式？在領導者的三十種行為中，很多人得分最低的就是征詢反饋。領導者要給團隊成員提供反饋，同時也要詢問別人你的行為對他們的表現有什么影響。

有的成員經常打斷別人，有人不愿交流，有人習慣于保留關鍵信息，這些影響高效團隊的障礙要指出來并幫助他們改掉，但團隊領導者必須認識到人在正常情況下一次最好只改一個習慣，而且我們知道，有些習慣可以改掉，有些涉及到性格層面的是很難改掉的，想讓一個人變得完美更是不可能的，所以更多的時候你需要思考如何發揮他們的優勢。

總之，打造核心團隊是一個比較復雜的過程，但是回報是巨大的。一個高效的團隊不但可以產生巨大的競爭優勢，還可以使團隊成員有更好的滿意度，并且留住最優秀的人才。

最后，再給大家幾個思考題：

1、許多團隊領導者認可高效團隊的好處，但做起來卻更愿意選擇一對一的交流，坦白的說，你愿意投入時間和精力打造一個高效團隊嗎？

2、比起一對一的溝通方式，你是否會因為在團隊中與下屬進行交流而感到不適應呢？你能否克服這種不適應？

3、當一貫表現良好、個性強硬的下屬做了一件對團隊不利的事情時，你有信心和能力直接面對嗎？

4、你曾與下屬溝通過希望他們達到的標準，并促使他們努力達成目標嗎？你有經常強調這些標準嗎？可曾將達成目標與獎勵聯系起來嗎？

5、除了能力和業績，你會將其它因素納為選拔和評價下屬的標準嗎？

6、你在下屬間營造了公開、信任、坦誠的氣氛嗎？有鼓勵坦率溝通而不必顧忌上下級關系嗎？有提倡把分歧搬到桌面，共同協商解決嗎？