湘鄂情曾在3月29日發布公告預計虧損5500至7000萬元，此次正式的財報披露凈虧損6901萬元，而去年同期湘鄂情的凈利潤為4610萬元。而湘鄂情只是一個縮影，還有更多餐飲企業正在經歷轉型與陣痛，尤其受到政策及人力成本因素的影響，餐飲正遭遇一列的困境。據相關數據，近一個季度餐飲增長大幅放緩。黑馬哥與很多餐飲交談中發現，都紛紛大呼生意太難。
不過如湯城小廚，雕爺等和一些新式餐飲還是逆市上揚，取得不錯成績。做為好現金流的項目，許多互聯網創業者也紛紛涌現這個領域，那么這個領域存在哪些問題，又會有哪些新趨勢?黑馬哥為你盤點。
八個困境：人才和品牌
困境一：人才困境是餐飲業最大的問題之一。這個人才并不只是簡單指一般通常說的所謂人力成本上升導致的服務員流失。其實餐飲行業缺乏真正的職業經理人在中國餐飲行業的高管之中，出身廚師的較多，他們大多精通餐飲烹飪，但普遍只能用摸索和自己領悟的方式去經營。在中國有酒店管理的專業，但是卻沒有餐飲管理。黑馬哥曾經與成都的多個餐飲老板聊天，這些火鍋店老板最大的困惑在于，缺乏足夠優秀高水平的人才來幫助企業打造品牌和完善企業的培訓以及標準化的建設。周黑鴨這家類餐飲企業在職業經理人入主之前，一直規模較小，在引入職業經理人之后迅速擴大。這是餐飲企業學習的標桿。
困境二：粗放式的管理。在黑馬哥調研走訪的很多餐飲企業之中，很多餐飲老板都經營著不同的產業。黑馬哥曾經走訪的四線城市的一家餐飲店，發現這個餐飲老板不但經營著火鍋，酒店，會所，ktv，房地產等多個產業，而且每個店面的管理基本依靠親屬，這導致整體的管理水平與管理方式還停留在粗放原始自生長階段。
困境三：擴張方式上盲目濫用加盟。黑馬哥曾經走訪成都火鍋餐飲，發現很多老板的經營思路都是希望先開家很好賺錢的店面，然后通過不斷加盟的方式來賺錢，但是由于加盟店在管理和服務上都與直營店存在著不小的差距，所以導致很多餐飲品牌最終死在了加盟的理想中。更不用說這個行業還存在著打著加盟的旗號賺塊錢的投機者。
困境四：思維傳統，不愿意擁抱新生事物。很多老板傳統行業出身，學習新東西的愿望并不夠強烈。的確在互聯網時代，所謂的某些O2O之類的項目喜歡忽悠商家，讓他們不太相信互聯網能夠對店面銷售有幫助，所以對互聯網等新生事物采取了放任，尤其對微信微博等的應用上并不太擅長，成為短板。
困境五：外部環境的應變能力及品牌意識較差。首先對政策等外部環節的變化，餐飲的敏感性感知較低，沒有能夠及時做到調整。而在品牌經營上不管是多品牌運營和單品牌運營上，都沒有形成對品牌的很好的細分。在這方面，億客餐飲是成功的典型，在億客餐飲集團之下，細分了銀鯊海鮮百匯 自助餐廳、韓悅韓式烤肉、藍焰法式鐵板燒、印象成都新概念餐廳、雅粵港式餐廳、麻辣印象–特色香鍋、辛迪果飲、蓉李記成都名小吃、果平方現榨果汁等九個 品牌。每一個品牌對應一種餐飲業態，基本上實現了餐飲類別的全體系覆蓋，而每個二級子品牌之下又分別在各地連鎖。這樣應對風險相對較強。
困境六：餐飲業缺乏好的產品經理。任何行業都需要有創造力和生命力的產品經理，但是在餐飲行業缺乏真的產品經理的角色，廚師只是制作出一道菜，但是餐廳這個大的生態系統并不只是享受菜品。還包含餐廳的環境，餐廳的潛在社會屬性(比如更方便社交)，燈光環境，裝修，服務員的服務水準等所以這些其實可以用產品經理的思維去包裝成為一個個產品。
困境七：食品安全?，F在困擾很多餐飲和用戶的困惑都是在于到底能否保證食品安全。面對層出不窮的食品安全問題。餐飲老板自身的自律非常關鍵。老板們需要建立一套從源頭到餐桌的食品安全管控體系。
困境八：資本與財務困境。中國餐飲公司之中上市者寥寥。一方面固然是因為規?；囊蛩?，但是更重要的因素在于財務審計和財務制度的不合理。這導致餐飲企業財務狀況往往很難清晰，同時由于很多餐飲公司初期規模很小，沒有財務軟件這些處理方式，導致上市時候存在困境。
困境九：中國龐大的地域，產生的不同的需求和口味特點讓規?；鄬^難。
趨勢與解決之道：媒體化和互聯網是變革工具
下面想簡單的聊聊面對餐飲企業的困境將會出現的新趨勢和應對的策略
趨勢一：媒體化 。曾經羅振宇說過一切產業都是媒體產業。一方面傳統的媒體行業危機越來越大。但另一方面媒體行業的邊界將會擴大。湘鄂情與新華網北京分公司共建餐飲頻道就是一個例子。餐飲企業，尤其是行業中做的很好很大的企業將會扮演起媒體的角色，向外界傳達更多餐飲行業的信息。除此之外，隨著微信公眾帳號這樣的平臺工具的出現，餐飲企業的服務員也將自媒體化。簡單點來說，每個服務員都應該像一個記者一樣，利用微信和自己對餐廳的了解和權限更好的去服務用戶。如果以后吃飯，我們都不會再去依靠大眾點評，請你不要奇怪，我們有可能越來越依靠于服務員或者說高級餐飲顧問的指導，他會告訴你該怎么吃并且吃的劃算。而這些服務員會成為一個個新的自媒體。所以媒體化和互聯網化是一切傳統行業改造的造血動力。
趨勢二：服務產品化。在很多的歸類之中，餐飲被歸類為服務業。因為餐飲差異的區別在食品本身上已經區別很小。海底撈能夠脫穎而出的核心的因素在于服務的差異化。而將這些服務步驟拆解，按照產品的方式打包進行服務成為餐飲業的一種可能。比如服務的親情套餐等，讓服務成為產品并且細化反復改進。
趨勢三：加速餐飲連鎖化。連鎖化背后支撐的是標準化。標準化除了擁有標準化手冊之外還需要良好的營運體系，標準化不光需要為所有的服務制定標準，店面的裝修，選址能否有標準？還有VI，采購標準化，人力資源培訓，招聘培訓配置的標準化。做了這些就可以利用資金規模去進行標準化和連鎖化的擴張。而未來的餐飲消費習慣將會漸漸的向連鎖餐廳轉移。天圖資本的王岑就認為中國的餐飲業中將會出現中間機會 即人均消費在80-100元的休閑便餐。在國外，商務餐主流是便于談事，而不是吃貴的東西，這種趨勢已經開始在中國發展起來。這也是高端餐飲轉型的方向。而在消費升級之中關鍵點就在于品牌的升級。連鎖化是品牌升級的關鍵因素。
趨勢四 渠道下沉。如果將中國餐飲市場劃分，可以根據相關團購網站數據進行。北上廣深武漢成都等這樣的處于消費的第一層次，但是這樣的城市已經品牌扎推，而三線甚至于四線城市消費升級蘊藏著巨大機會，對于很多品牌而言，前往三四城市成為擴張新市場的好機會。以黑馬哥家鄉一個三線城市為例，省城的知名品牌荷花亭，雨花西餐廳，小天鵝等品牌紛紛選擇進入這個三線城市，而且均取得了不錯佳績。下一波餐飲連鎖企業增長的機會將會出現在這樣消費力足夠但卻還相對缺乏知名連鎖品牌的地區。
趨勢五 強化數據運營。理論上餐飲企業是最容易收集到用戶動態數據的行業之一。因為餐飲的消費頻率足夠高，數據能被盤活。但餐飲企業現在還不具備大數據的計算與運營能力，但這會成為一種趨勢，尤其是在IT化實現之后，從預訂，點餐，到結賬，到最后評價，全部實現IT化之后，這些不同階段的數據將會極大改進運營效率和運營機制，實現精準營銷與個性化服務。但需要長期的積累以及這些餐飲連鎖店數據意識覺醒。目前餐飲行業目前還缺乏專業的數據挖掘人才對這些數據進行有效的整合，培養足夠專業的餐飲數據挖掘人才也是能否擁抱這一波傳統行業互聯網化浪潮的關鍵。
趨勢六 互聯網化。所謂的互聯網化既不是單純的IT化，IT化只是動態的依賴軟件對前后端數據進行管理。也不是單純的做團購，做線上預訂，做O2O，做CRM管理或者做新媒體營銷。全面的互聯網化核心在于思維的互聯網化。就是讓公司按照互聯網式規則去運行。所以互聯網化應該包含思維+互聯網工具。以上說的都要運用，但還不夠， 所謂互聯網思維應該是指要根據用戶體驗快速改進產品和服務。而傳統行業長期以來既不知道用戶是一群什么樣的人，也不知道這群人的需求是什么，更沒想過讓這群人之間產生關系與互動，沒有與用戶之間的關系與互動就不能產生價值。這才是真正互聯網化的核心。至于做不做微信營銷，做不做團購就都只是一個細枝末節的問題了。
趨勢七：人力資源培訓必須在餐飲企業得到強化。人力資源應該成為餐飲企業的第一生產力。因為服務的好壞和未來能擴張到多塊，完全依賴于你是不是擁有一套如同工業化時代流水線的人才生產機制，而沒有人，甚至無法留下服務員是很多企業無法擴大的因素之一。一個服務員是不是有很好的上升機制，是不是有很強的培訓，是不是有好的福利是一個餐飲企業是否能夠在人力資源上成功的關鍵，而現在餐飲的培訓還停留在心靈雞湯層面，在具體的服務技能和服務改進，管理能力培養還有欠缺，海底撈是個特例。
趨勢八：營銷上定位與市場細分需要持續深入。餐飲企業的細分只是按照菜式進行細分，就像按照日用品細分到肥皂之類之后就會有功用性等其他細分方式，餐飲也需要新的細分方式。比如已經出現按照情感細分定位的餐廳，按照服務產品細分的，還有類似于外婆家，綠茶等為代表的快時尚餐廳。
而這些新的趨勢不管你知覺不知覺，都在悄悄的而深刻的變化著，這也提醒著餐飲企業，雖然坐擁一個萬億級別的市場，并且是剛需，但壓力并不小，而未來更加恐怖的是具備互聯網化思維并善于學習的創業者闖入這個領域，尤其是當互聯網移動互聯網創業機會越來越少的時候，可怕的互聯網創業“蝗蟲”們會紛紛擁入這個領域，那個時候傳統的餐飲才會真的面臨危機與挑戰，或許主動選擇融合是好方法，找不到例子，看看雕爺和黃太吉，就是很好的學習樣本。
