恒大集團是一家主業經營房地產的企業，在接手廣州足球后，俱樂部的成績一年一個突破，創造了中國足球的凱澤斯勞滕奇跡：接手元年沖超成功，第二年奪得中超聯賽冠軍，今年在代表中國出戰亞冠聯賽的首輪比賽中5：1戰勝韓國全北現代，是中國足球俱樂部與韓國足球俱樂部交鋒史上的最大勝利。為什么恒大足球俱樂部會取得這樣的成績，俱樂部是如何管理激勵球隊的球員和教練員的，讓我們試從人力資源管理的角度進行分析。

    一、組織文化是績效的源泉

    組織文化的實質就是組織的價值觀，是一種無形的管理方式，它以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發調控組織或員工行為，使員工在潛意識的行為過程中體現組織倡導的價值觀。績效管理是一種結果導向的管理活動，其最終目標是建立高績效的組織文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。

    企業文化核心部分的價值觀會對包括績效管理在內的全部管理體系的實施運行起到無形的指導和影響作用。反過來，企業文化必然要通過企業的種種管理措施，包括績效管理體系、分配體系等來發揮功能，這樣有助于實現企業價值觀在員工中形成相對統一的基本觀念的轉變。

    恒大集團在接手伊始明確提出俱樂部須傳承“艱苦創業、努力拼搏、無私奉獻、開拓進取”的恒大精神，同時頒發《廣州恒大足球隊“五必須、五不準、五開除”》的管理規定，規范球隊成員的行為標準，開辟了中國足球俱樂部球隊管理的先河。企業文化只有切實落實到每個員工的行為轉變帶來組織績效的提升才是真正的文化，俱樂部通過頒布球隊管理規定將恒大集團抽象的文化精神落實為球隊每名成員的行為規范，是創造出色績效的活水之源。

    二、目標為導向的績效激勵

    在管理學的定義中，組織是為實現明確的目標而存在的。績效管理是通過對員工進行獎懲激勵保證組織總體目標實現的管理方式，它的核心思想是不斷提升組織、部門和員工的績效。組織以具有目標導向性的階段考核指標作為績效管理的手段，以獎懲作為組織成員的激勵方式，從而促進組織的成長，提高組織競爭力。制定績效目標和計劃是績效管理的第一個環節，也是績效管理中最重要的環節。紀伯倫說：我們走得太遠，以至于我們忘了我們為什么而出發。制定績效計劃就是要明確組織可行的具有總體目標承接性的階段目標，同時，針對組織不同階段的發展目標和競爭需要，對激勵機制進行及時有效的調整。組織以總體目標為導向，通過適時有效的激勵機制激發員工的內生動力，不斷提升組織績效，最終實現組織的發展戰略。

    恒大集團在剛剛接手廣州足球的時候就明確提出5年奪得亞洲俱樂部冠軍的發展目標。俱樂部在參加中甲聯賽的第一年順利完成沖超任務。去年作為一支中超新軍，俱樂部在賽季初重金簽下明星級球員提出取得亞冠聯賽資格的目標，隨著聯賽形勢的變化，更是在賽程近半時，將球隊的目標鎖定在中超聯賽的冠軍，俱樂部的“513”重獎激勵策略也隨之產生。球隊需要在一場一場的高強度競技中爭取勝利，每場比賽500萬元的贏球獎金對球隊每名成員的激勵效果不言而喻。而某一場比賽的勝負對整體成績的走勢并不會太多影響，低于贏球獎金的300萬元輸球扣罰也是合理有效的。今年是恒大足球俱樂部成立的第三個年頭，中超之旅已經是衛冕維穩，俱樂部力求在亞冠賽場取得突破。在賽季初全體會上公布的獎金方案中，中超聯賽的“513”方案調整為“303”，亞冠聯賽“6303”的重獎方案即明確體現了俱樂部的戰略目標導向。同時，亞冠聯賽獎金每場結算的即時激勵方式也將強化組織內的每個個體在短期內聚焦組織目標，從而激勵球隊每場比賽求戰求勝的愿望和技戰術水平最大程度的發揮。

    三、過程指標作為績效的推動器

    組織在設計新的績效指標體系時，都非常仰賴于側重結果的指標。然而，我們專注的結果指標常常是行為的滯后反映，它限制了組織的預測能力，同時也會失去調整改進不足的最佳時機。有效的指標體系應既包含結果指標，又包含過程指標。結果指標通常反映的是有戰略意義的績效，過程指標則更具戰術性，典型地反映結果指標的某個預測因素。通常一個過程指標對結果指標反映的最終績效具有重要影響，或者是決定績效結果的一個主要參數。

    在體育運動中，了解比賽的最終結果是有用的，但是它畢竟只是一個有限的信息，如果能夠跟蹤比賽的關鍵進程，便可以更好地閱讀比賽及時采取有效的調整，從而在記分牌上看到所希望的成績。曾經有記者采訪中國一名優秀射擊運動員，當問到他在比賽場上瞄準目標時在想什么？他回答：我沒有去想這發子彈將會打中多少環，也沒有去想是否將取得世界冠軍，我在仔細檢查自己身體各部分的技術動作，審視是否符合技術規范要求，如果我的動作細節和全部過程都達到了規定要求，那么這發子彈一定能夠打出好成績。這位運動員道出了績效管理的精髓。

    恒大俱樂部規定了場上各個位置的跑動距離：門將3000米、中后衛7000米、后腰和邊后衛10000米、前衛前鋒9000米。并將各位置球員的跑動距離與獎金激勵掛鉤，球員在場上就會不余遺力的拼搶和跑動，五大聯賽如英超、西甲，中場和前鋒跑動距離達到萬米以上司空見慣，這樣的目標設定符合足球運動發展的趨勢，是球隊取得優異成績的關鍵指標。

    四、指標量化合理，評分標準清晰

    管理學大師德魯克說：“沒有衡量，就無法管理”。通過考核指標的設定，可以影響員工對待工作的態度，進而起到引導員工行為的作用。考核指標可分為定量指標和定性指標，兩種指標的設定是一個量與度的平衡問題。有的組織制定的指標達不到客觀量化的程度，使得個人和組織很難達成戰略一致，激勵效果不突出，甚至掣肘組織發展。有的組織指標的量化僵硬刻板，沒有考慮內外部動態的影響因素，也起不到好的激勵效果。所以，一個好的考核指標不僅僅能科學、客觀、合理的量化，而且要根據組織發展的內外部環境設置相應的權變調節參數。這樣的指標才能起到引導個體行為，達成組織目標的作用。

    恒大俱樂部球員的個人得分由貢獻得分、拼搶得分和有效跑動得分三部分構成。考慮到中超聯賽與歐洲聯賽的不同，恒大俱樂部參考歐洲聯賽的標準，將有效跑動得分標準基數按照歐洲聯賽標準下降2000米為基本標準出臺，如恒大的后腰、邊后衛的標準是1萬米，如果球員跑動低于1萬米，那球員的有效跑動得分則為0，如果超出1萬米，最高可以達到150%.除了有效跑動得分基數以外，恒大還推出兩個基數，分別是“貢獻得分基數”和“拼搶得分基數”，這兩個數字由主教練評分。三項得分（每個位置的各項權重不同：門將，貢獻得分70分、拼搶得分20分、有效跑動10分；中后衛，貢獻得分50分、拼搶得分30分、有效跑動20分、其他位置球員，貢獻得分40分、拼搶得分30分、有效跑動30分）總和為每個球員個人得分，帶入相關公式即可計算個人獎金數字。在指標得分中只有有效跑動一項是需要直接用機器來測量，其他兩項由主教練進行評定。主教練評定使指標考核不再僵化死板，根據比賽結果、賽程計劃 和場上動態，主教練可以及時調節指標權重和得分結果，這樣可以科學合理的考核球員在每一場比賽的貢獻。

   “管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于‘邏輯’，而在于‘成果’。”管理學大師德魯克如是說。“有一支好的運動員隊伍和一支好的教練員隊伍，再加上嚴謹的管理和球隊文化是肯定可以踢好球的。”恒大老板許家印這樣說。我想，球隊取得的成績證明了恒大俱樂部管理的價值。