故事：業務流程，順流、逆流？先講一位朋友和某電信運營商服務臺打交道的經歷。請原諒我用數字來講述這個故事，只因為個中情節過于曲折。 近日，一位持有移動銀卡的朋友打算申請大容量ＳＩＭ卡，因為屬于公司統一配置的手機，運營商要求出具公司介紹信方可。之后他便有了下述經歷：
１）第一天，公司內部與運營商對接的聯系人持公司介紹信前往營業廳申領，領取新ＳＩＭ卡的同時獲得了開通認證所需要的密碼。
２）下午該客戶從聯系人處拿到新ＳＩＭ卡和密碼，致電服務臺要求開通，而服務臺卻告知不認可密碼開通形式，要求個人持介紹信至營業廳或傳真開通。
３）客戶所在公司的聯系人再度通過電話與運營商相關人員溝通，終于獲得內部人幫助開通新ＳＩＭ卡。
４）然而客戶發現換上的新ＳＩＭ卡尚不能使用，而老ＳＩＭ卡已被自動注銷。客戶再度致電服務臺，服務臺解釋可能由于技術原因，導致新卡無法開通，且表示對現狀無能為力。
５）此時客戶的手機已無法使用，請求服務臺協助恢復老ＳＩＭ卡，服務臺表示必須出具公司介紹信方能恢復。
６）客戶致電公司聯系人，而此時他已下班。
７）客戶再度致電服務臺，經過與服務臺客服人員的反復解釋，服務臺終于同意暫時恢復老ＳＩＭ卡，但必須第二天出具公司介紹信。結果是一切恢復正常，客戶什么也沒得到，還欠運營商一封介紹信。
８）第二天公司將介紹信如約傳真給運營商。
９）第四天在外地出差的客戶接到服務臺來電，要求再補身份證傳真件，否則停機。
朋友戲稱這是一場“鬧劇”，本想兌換銀卡身份的利益——換張大容量ＳＩＭ卡，結果是什么也沒得到，還欠了運營商兩份傳真件。點評：業務流程始于客戶需求 而非內部管理便利 經營觀念上的偏差，往往使公司忽視對客戶需求的研究與挖掘，而以內部管理為核心看待流程，因而導致由內到外的、一廂情愿的流程設計模式。要改變公司內部的游戲規則，最為重要的是企業的目標管理體系、激勵機制、考核機制，要與以客戶需求為導向的業務流程體系相匹配，只有這樣才能有效改變一個企業多年來形成的傳統與經營慣性。在前面的故事中，我們可以發現運營商服務臺的客服人員很重視公司的內部管理和規則，他們遵守著流程，然而，為客戶真正解決問題卻被忽視了。不幸的是，這樣的例子不在少數。這些現實說明，當前中國電信運營企業業務流程雖有改進，但因為企業內部傳統思維方式和觀念并未完全轉變，一些原有的、過時的經營假設與限制沒有被打破，使得電信運營企業業務流程重組更多的只是內部運營效率的提升，并未實現“完善客戶服務，培育核心競爭力”的業務流程重組的根本目標。
羅蘭·貝格的經驗表明，實施成功的業務流程重組，以下幾個原則非常重要：
原則一，流程重組始于對客戶需求的深度理解與全面把握，且始終圍繞于客戶需求。以技術為導向或產品為導向的流程重組是很難在市場中獲得成功的。對客戶需求的理解與把握，是業務流程重組的第一步，這是運營商構建核心能力的關鍵。了解不同細分市場的客戶偏好（例如：客戶的生活習慣，對產品、服務方式與服務渠道的偏好），從而構建客戶喜歡的服務體系與服務環境，提供吻合客戶需求的個性化產品與服務，目標是創造最佳的全面客戶體驗，從而讓客戶心甘情愿地付費，提升“號碼之外”的真正的忠誠度。然而，了解現在的顧客、潛在的顧客及非顧客群體并非易事，需要注意的是客戶需求在不斷變化，三年前的客戶需求與現在是不一樣的。客戶的眼光變得“挑剔”了，不僅僅會在不同運營商的服務之間做比較，還會很自然地將運營商服務與其他行業的服務做比較，例如與香格里拉的ＧｏｌｄｅｎＣｉｒｃｌｅ會員制、德國漢莎的常旅客計劃等等做比較。客戶越來越注重業務與服務的獲得便利性、使用簡單性以及能否輕松獲得幫助。在對客戶需求的挖掘與準確把握方面，中國的電信運營商尚有較大的提升空間。例如就電信運營商近年來紛紛推出的客戶忠誠度計劃而言，運營商需要回答以下幾個問題，從客戶的角度看：便于顧客理解么？提供的優惠吻合細分市場的客戶需求么？積分利益兌換流程方便于顧客么？反思這幾個問題就不難理解為什么忠誠度計劃的效果大打折扣了。 本文開頭的故事也表明了當前電信運營企業業務流程存在的核心問題，首先映射出經營觀念上的偏差，公司往往忽視對客戶需求的研究與挖掘，而以內部管理為核心看待流程，即業務流程的起點和歸宿都是管理，客戶利益需要服從內部管理的需要，因而導致由內到外的、一廂情愿的流程設計模式，缺乏對客戶需求的真正關注。不轉變此觀念，運營企業是無法通過業務流程重組而獲得成功轉型的。面向市場、以客戶為導向的流程意味著企業必須真正以客戶為業務流程的起點與歸宿，圍繞客戶體驗、客戶利益、客戶滿意度而組織流程。
原則二，業務流程體系要體現整體服務的思路，即整合全公司的資源，以流程突破部門界限，全體員工共同努力改進客戶服務。首先運營商需要明確，誰應該對顧客的不滿負責？以英國對移動通信企業的客戶滿意度評價為例（參見上圖），在衡量客戶滿意度方面，除了客戶服務之外，網絡質量、客戶費用、計費賬單、品牌形象、營銷促銷、手機捆綁等都是非常重要的衡量指標，不能把客戶不滿意的壓力都集中在前臺（包括營業廳、熱線中心）；盡管前臺是電信運營商與客戶之間最重要的觸點（ＴｏｕｃｈＰｏｉｎｔ），但其自身提升客戶滿意度的能力有限，必須由后臺的各個系統都建立以客戶為中心的流程，才能全面提高客戶滿意度。在流程重組中，我們借助“流程穿越”的工作方式，促使公司高層、項目組成員切身感受到客戶服務不僅是前臺崗位或市場部門的工作，客戶服務更是全公司共同的責任；客戶滿意是全公司的共同目標，因而客戶服務責任要有序地傳遞到各部門、傳遞到所有員工；前臺客戶服務流程需要后臺支持流程與管理流程的有力配合才能正常運轉。因此在改造面向客戶端的服務流程時運營商需要進一步回答以下幾個問題，前臺在為客戶服務時，必須依賴其他什么部門？一線人員擁有哪些資源與局限？是否需要改變、如何改變這些資源與局限？如何形成各級管理人員共同參與哪些客戶服務管理梯隊？經驗告知，成功的業務流程重組需要各個戰線的全面行動，孤立的變動必然導致失敗。
原則三，流程重組應體現服務重心前移原則，將客戶需求盡可能地在前端予以滿足。業務流程再造應立足于將客戶服務的重心不斷前移，使客戶需求在與客戶接觸的前端日益迅速地得到滿足，前臺服務于客戶，后臺服務于前臺。以客戶投訴處理流程為例，前臺投訴處理人員往往缺乏足夠資源，無法及時、有效地解決問題，流程核心問題集中表現在：投訴處理客戶滿意度低，前臺直接處理能力低、投訴處理口徑不一致、問題解決治標不治本。因此，需要將前臺直接處理率、重復投訴次數等指標引入優化后的流程控制目標，一方面，通過建立明確的一線人員分層授權體系，在輔以有效監控的條件下，盡可能地剔除不增值環節、縮短投訴處理路徑，將問題盡可能地前移解決；另一方面，后臺支撐部門根據前臺需要，為前臺投訴處理人員開發相應的輔助軟件，整合現有的多個處理平臺，并進行必要的指導與學習 ，提升前臺咨詢、投訴處理的工具和手段。例如，某沿海地區領先移動運營商在羅蘭·貝格的協助下，將分散在多部門的投訴處理工作納入了一體化管理體系，成功地將不同類型的客戶投訴處理時間縮短了３０％～８０％，前臺直接處理率得到了明顯的提升。此外該運營商還在羅蘭·貝格的建議下，以客戶投訴為切入口，進一步挖掘公司運營管理中的深層次問題，通過引入合署辦公、部門經理聯席會議等機制，前后臺共同尋找影響客戶服務質量的瓶頸與解決辦法，達到了客戶投訴標本兼治的良好效果。
原則四，成功的業務流程重組不僅僅應關注公司與客戶接觸的層面，也應同時關注內部運營效率和有效性的提高，從而為客戶提供真正高質量的產品與服務。一個非常有趣的現象，在典型的Ａ國餐廳，內部流程是高效的，一切都是有條不紊地進行著，顧客可以享受到高質量的美食，很少出什么差錯，然而服務生的態度是冷冰冰的，客戶感受不到尊重，因此常常覺得不滿意；在典型的Ｂ國餐廳，服務生非常彬彬有禮、和藹可親，客戶一開始往往會覺得很舒服，但是當上錯菜、點餐姍姍來遲、賬單出錯之類的差錯頻繁發生，盡管服務生一再有禮貌地致歉，客戶也難以覺得滿意了。所以僅有好的流程，沒有好的客戶服務意識，或者是僅有好的客戶服務意識，而缺乏高效的流程，都是無法令客戶滿意的。最佳的狀態是，結合高效的流程與一流的客戶服務意識，這樣才能提供令客戶滿意的優質產品與服務。
原則五，設計與流程控制目標相匹配的績效度量體系，以支持重組后的流程得到切實執行。僅僅是規劃了以客戶需求為導向的業務流程重組是不夠的，還需要改變公司內部的游戲規則，最為重要的是企業的目標管理體系、激勵機制、考核機制，要與以客戶需求為導向的業務流程體系相匹配，只有這樣才能有效改變一個企業多年來形成的傳統與經營慣性。許多企業的現有流程設計中往往沒能充分體現責權利結合，流程“責”不到位，責任界定不清，流程執行的成果與部門及崗位績效或利益關系不大，而錯誤的度量必將導致錯誤的行為。
原則六，成功的流程重組離不開客戶的參與。邀請重要客戶參與到流程重組中去，體驗重組前后的客戶服務流程，與客戶實現真正的互動，只有這樣才能使業務流程做到圍繞客戶需求而組織。在上世紀８０年代末期，雷諾汽車公司在新車開發流程重組中引入了顧客參與，征詢特定用戶群、經銷商和維修服務人員等多方面的意見，從而逐漸改變了重視生產勝于重視顧客的文化偏向。客戶（包括最終用戶與經銷商）是流程重組中新主意的最好、最大來源，經常能對與其相關的流程設計提出有價值的看法和建議，邀請他們參與流程設計會產生積極的影響。業務流程重組是一項艱巨的變革，也是一個持續改進的過程。羅蘭·貝格認為，成功的業務流程重組至少還需要兩個先決條件：一是高層管理者的投入，且必須以實際行動來衡量，這需要管理層極富遠見，并且表現出堅持與執著；二是項目組必須在全公司范圍內提前做好細致周密的準備工作與文化轉型的推動工作，為流程重組營造良好的環境，以客戶為導向的流程重組意味著客戶服務意識必須成為企業文化的一部分。此外，新流程的設計不是問題的終結，在一段時期內仍需要進一步的改進，企業必須以持續改進作為業務流程重組的目標。（史海博，羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司副總裁，胡玲博士為該公司北京辦事處咨詢顧問）
