前兩天浙江傳化公司的一位讀者發郵件給我，他提出了終端管理中的3個問題，我覺得都很具有代表性，很多公司在銷售方面都會遇到這些問題，同時也提出我的看法。　

　　問題一：終端應該誰去開發和維護，是廠家自己安排人員去做還是經銷商的人去做？

　　其實每個公司對終端掌控的方式都是不同的，因為每個公司的資源配置是不同的，很難照搬，但是還是有一些共性的東西，我的看法是：終端不應該由廠家直接開發和維護，這樣做成本很高、效率很低、監管很難。 資源都掌控在業務員的手里，往往會被濫用，因為生意不是他的，人性決定了這種結果，而這樣做經銷商也會認為與他無關，所以很容易造成資源浪費、缺少監管的局面。起初可口可樂公司就堅持是廠家掌控終端的，盡管可口可樂有完整的監控體系，但事實證明可口可樂公司占據中國飲料市場的份額已經從1989年的30%逐步縮小到2008年的10%。而我們很多學者對可口可樂營銷From EMKT.com.cn的研究還停留在若干年前。

　　我認為終端的開發和維護還是應該交給經銷商，而公司來進行管理。廠方可以制定一些政策，由業務員監管，然后根據經銷商每月的執行情況來兌現政策，千萬不要簡單地月初宣布政策，到月底兌現，這樣當月的業績上去了，但是沒有做基礎工作，到頭來政策就容易折到價格里面，造成低價傾銷或者是沖貨，這樣會造成價格彈性的缺失，長期的競爭力下降。雖然由經銷商執行容易被克扣政策，但是比起前一種浪費來說，效率還是高了很多。可能有人會問業務員與經銷商串通怎么辦？其實他們之間的利益很多時候是不同的，串通早晚都會暴露，特別是在銷售壓力長期較大的時候。這樣的體系存在著雙向監督，很多成本由經銷商分攤了的好處，因此是效率較高的方法。目前在中國發展最快的快銷品企業如：娃哈哈、王老吉、康師傅都是采用的這個辦法，歷史證明這種方法掌控終端是十分高效的。

　　問題二：開發和維護終端人員的薪資如何設計、如何考核，是去檢查鋪貨率嗎還是就看銷量？　　

　　現在跑終端的人員沒有2000元/月 是不穩定的，可以定的稍微高一點，但要加強考核的標準。如：人員到位情況、陳列、品牌形象、促銷資源到位情況、產品是否齊全等，我們把它叫做提升終端銷量的5個要素。要將這5個要素進行流程化和標準化管理，這樣扣分的項目也較多，一是對收入管控了，二是效率提高了，對公司絕對是劃得來的；

　　對鋪貨率的檢查十分重要，沒有鋪貨率的銷量是危險的，可能會有相當多的“銷量”還在渠道中，而沒有到達終端，眼前看當月的銷售完成了，但是是假象，隨后幾個月就會暴露出來，很可能要用大力度促銷去解決問庫存題了。

　　鋪貨率主要是解決“買得到”的問題很重要。　

　　問題三：終端是否由公司總部管理，如資料錄入等？

　　我覺得象傳化這樣大規模的企業，終端的數據必須錄入公司系統，公司應該有人定期分析數據。比如：單店銷量、人均消費等，銷售其實就是應該通過數據進行管理和調整的，這樣才能找出不同地區的差距，樹立優秀的典范，對較差地區施加壓力，只有全國市場都好了，企業才有競爭力，任何局部的強勢產品和局部的強勢品牌，最終都會被競爭對手消滅或者遏制的。

　　錄入系統這項工作十分重要，也可以避免因為業務員的離職，要重新建立終端檔案的局面。如果說現在還沒有體現錄入系統重要性的話，它遲早會有作用。據說王老吉在全國的終端數量已經接近300萬個，這是很多快銷品企業無法做到的數字，因此王老吉總是讓人感到無處不在，它只憑借一個單一的產品就達到了年銷售120億的優良業績，超過了可口可樂易拉罐在中國的銷量，不能不說是個奇跡，王老吉十分重視對終端的錄入，前幾年基層業務員的獎金都是與當月開發終端數量掛鉤的。

　　如果有1個終端在賣別人的東西，而只有5個點在賣你的東西，你的銷量肯定比別人的多！這就是王老吉成功的秘密之一。

　　而“擴點”應該通過“擴面”來進行，這樣可以事半功倍。

　　以娃哈哈為例，前幾年非常注重批發和食雜店的的渠道，隨著銷售任務的不斷提升，以前傳統渠道中150萬個終端已經不能滿足銷售的需要，于是08年提出了擴點、擴面、擴種的口號。從數據來看，這兩年擴點十分成功的地區，首先是在通路上擴面成功，這樣跳出了以前的框框，每增加一條通路零售終端數量都大幅增加，銷量也隨之飆升。

　　傳統的銷售只開發了批發和食雜2條通路，而近兩年銷售迅速增長的地區開發了商超、餐飲、夜場、食雜、特通5條通路，他們每增加一條通路，受益都頗為豐厚。

　　因此公司可以通過終端錄入的方式來管理終端開發的目標，這是終端管理中行之有效的方法之一。

　　原文同時發表于在2010年01月《食品營銷》期刊的P70上。