佳能如何攻破施樂壁壘
眾所周知，施樂是復印機的發(fā)明者，為了保護自己，它煞費苦心地申請了500多項專利，構(gòu)筑了堅固的“城墻”，設(shè)置了有效的進入壁壘，做到了“過河拆橋”。在專利有效期之內(nèi)，沒有人能向它發(fā)起有力的挑戰(zhàn)，并對其構(gòu)成威脅。但是專利這個“進入壁壘”有明確的時間性，因此成功的運用專利來保護自己并不意味著可以“睡大覺”，這是打防守戰(zhàn)的“老大”必須注意的問題。可以說在任何一個成功企業(yè)的背后都有若干雙眼睛在盯著，它們就是那些競爭對手。對于施樂的復印機市場來說，佳能公司就是其中之一。
那么一個公司要進入一個新市場，或者開發(fā) —個新產(chǎn)品，應(yīng)當從哪里下手呢，可以說答案非常簡單，甚至簡單得有點令人吃驚。實際上你只需要得到6個問題的答案，就找到了創(chuàng)新的源泉，即現(xiàn)有消費者對該類產(chǎn)品最不滿意的3個方面是什么?尚未消費該類產(chǎn)品的潛在用戶為什么沒有消費，他們的3個顧慮是什么?有了這6個問題的答案，就找到了搶占競爭對手市場的突破口。
佳能公司正是通過這種分析方法，經(jīng)過市場調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)：施樂的復印機屬于集中復印的模式，只有大企業(yè)，或?qū)ｉT從事復印業(yè)務(wù)的機構(gòu)才買得起。很多小企業(yè)有這方面的需求，但卻承受不了高昂的價格，還不如拿到外面復印合算。另外還有許多其他問題，諸如一個大型企業(yè)只有一臺復印機，用起來不方便；復印機需要受過專業(yè)培訓的人員來操作，既麻煩又不保密，因為很多要復印的資料是企業(yè)機密；有些企業(yè)并不需要高質(zhì)量的復印，只要滿足基本需要就行等等。這就如同傻瓜相機與單反相機的關(guān)系，大多數(shù)消費者喜歡傻瓜相機，而只有專業(yè)人士才喜歡單反相機。
針對這些問題，佳能發(fā)明了適合中小型企業(yè)用的復印機，也就是我們現(xiàn)在普遍使用的復印機。但有了一個好的產(chǎn)品概念，是不是就要馬上投產(chǎn)呢?佳能并不這樣認為。他們主要考慮的是市場競爭的互動性問題，即本企業(yè)做某件事的時候要想到其他企業(yè)會如何反應(yīng)。因為，對于佳能來說，有一個問題令他們非常擔心，就是如何與施樂這樣一個復印機領(lǐng)域的“巨無霸”去競爭。如果產(chǎn)品受到市場的歡迎，施樂是否會還擊？如果還擊的話，佳能是否能挺得住？別忘了施樂的品牌和復印機技術(shù)都是世界上最好的。再往深處想一下，即使施樂看不上這個市場，一旦產(chǎn)品暢銷，其他企業(yè)是否會加入競爭？特別是那些與佳能具備同樣或類似專長的日本公司。
經(jīng)過這些分析，不難判斷，佳能是無法過河拆橋的。所以，佳能選擇的競爭策略是：把自己的發(fā)明設(shè)計以非常低的價格轉(zhuǎn)讓給其他日本同行，包括自己的潛在競爭對手，如美能達，理光，東芝等多家公司，從而實現(xiàn)聯(lián)手做市場，共同宣傳推廣小型復印機“分散復印”的優(yōu)點，刺激市場需求、形成一種“勢”，并從根本上改變了施樂制定的游戲規(guī)則，用多家企業(yè)的集體力量去戰(zhàn)勝一個強大的對手，實現(xiàn)了以小搏大，以弱勝強的戰(zhàn)略目標。因此，這一案例可以稱得上是商場競爭中的一個精彩回放。
協(xié)同競爭才能作大市場
通過這一案例，可以給人們兩點啟示。首先，佳能實際提出了一個競爭新概念，即“協(xié)同競爭”。而且，近幾年它已成為一個非常流行的一個新名詞。其實，“協(xié)同競爭”是源自英文的“協(xié)作”與“競爭”兩個詞并將其合并而成。
由于隨著全球經(jīng)濟一體化、資源配置國際化的加劇，一些創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會以后，自身不具備獨占市場所需要的相應(yīng)資源，以及設(shè)置有效的進人壁壘，以便實現(xiàn)從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，只好借助他人甚至對手的力量共同“做餡餅”，以圖戰(zhàn)勝更大的對手，從而實現(xiàn)“共同致富”。等到“餡餅”做大以后，在“分餡餅” 的時候，才開始競爭。
這種方式對中小型企業(yè)，對未知前景的新產(chǎn)品來說，不失為良策。也就是說，與其設(shè)置種種障礙阻止對手加入競爭，不如將發(fā)明設(shè)計以優(yōu)惠的價格轉(zhuǎn)讓給其他競爭者，以打消他們獨立開發(fā)設(shè)計類似產(chǎn)品的念頭，從而承認本企業(yè)在市場上的領(lǐng)導地位。只要企業(yè)有實力，繼續(xù)新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，就能持續(xù)走在本行業(yè)的前頭。這種“協(xié)同競爭”就遠比死拼硬扛要省力，也更有效。這就是拆不了橋的另一種方案,收取“過橋費”，用“疏”的辦法來代替“堵”，這對國家、對社會也有好處，可以減少資源的浪費，做到分工合作。這也符合商場上的基本原則：有錢大家賺。
另外，由于用戶的需求日益復雜化，離散化，一個企業(yè)要想建立一個有利可圖的“盈利行業(yè)”，在競爭中生存與發(fā)展，并樹立穩(wěn)固的優(yōu)勢地位，就不得不與其他企業(yè)、甚至是過去的競爭對手并肩作戰(zhàn)，共同激發(fā)消費需求，共同開發(fā)市場，甚至共同防御替代品的威脅，從而實現(xiàn)各有側(cè)重、各有特長的特色經(jīng)營。
最后，回過頭來看一下施樂的問題不難發(fā)現(xiàn)、他違背了“老大”打保衛(wèi)戰(zhàn)時應(yīng)當遵循的游戲規(guī)則，所以才會出現(xiàn)自己開創(chuàng)的市場被它人大片地占領(lǐng)。那么，什么樣的企業(yè)應(yīng)該打保衛(wèi)戰(zhàn)呢？答案只有一個，即像施樂這樣處于市場上老大位置的企業(yè)，或者說市場份額最大，居于相對壟斷地位的企業(yè)。防守戰(zhàn)的基本原則是“自己打自己”，也就地說一定要搶在競爭對手之前用自己的新產(chǎn)品來替代老產(chǎn)品，以求先發(fā)制人，避免形成惡虎難敵群狼之勢。這方面，英特爾頻繁推出芯片新產(chǎn)品，幾乎令人應(yīng)接不暇，就是成功運用這一戰(zhàn)略的典范。
總之，在現(xiàn)代社會，很多行業(yè)都形成了這樣一種局面，即大多數(shù)企業(yè)只有在其他企業(yè)成功的時候才會取得成功。所以，企業(yè)決不能在市場還形不成規(guī)模時，就忙著做市場細分。因為在這樣—個“企業(yè)生物鏈”決定企業(yè)成敗的時代，要想穩(wěn)步地發(fā)展，就要“有錢大家賺”，“利益大家攤”，共同塑造有利于本企業(yè)的”競爭環(huán)境和游戲規(guī)則”，掌握競爭的主動權(quán)。所以。“協(xié)同競爭”是一種新觀念，是一把競爭的“雙刃劍”，它既能阻止對手加人競爭，起到防御作用，又能突破對手設(shè)置的障礙，起到進攻的作用。當然，用不好也會傷了自己。所以一定要慎重行事。
