怎么才能通過打造自己的差異化核心能力，來營建局部競爭優勢呢？這家印刷切紙機公司的董事長找到我請教。他說，公司其實已考慮到了這個競爭優勢，就是做好售后服務。并為此也專門成立了售后服務部，但客戶反映并不佳，總有點吃力不討好。比如，他們承諾一旦用戶使用本公司的機器出了質量問題，就會派專人上門包換并維修。這樣做的結果往往只是為用戶解決些‘如何使用機器’等常識性問題。成立一年來，疲于奔命、吃力不討好。記得有一次，接到一家**邊遠小城市的客戶的投訴，害得售后服務部的同志乘飛機、搭火車、又坐長途汽車趕到那里后。一看，僅僅是因為客戶操作不當而損壞了機器，弄的他們哭笑不得。很快修好后，那家客戶不但不感謝，反而怪他們來得不及時耽誤了生產，服務部的同志也覺得委屈極了，感到吃力不討好。他們都在訴苦，再這樣“售后”下去，我們在賣機器上賺得那點兒利潤，都賠到了售后服務上去了。
在回答這個問題之前，我擺了一個古代故事的“龍門”：魏文王問名醫扁鵲：你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好呢？扁鵲答曰：長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問：那么為什么你最出名呢？扁鵲再答：我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。文王說：你說得好極了。
這個故事給我們一個深刻的啟示：即事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜，大多數經營者均未領悟到這點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。而你公司的“投訴了以后才有服務”的做法就是典型的亡羊補牢。俗話說：“預防重于治療”，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業問題的預防者，其實是優于企業問題的解決者。為此，要打破這種服務的局限性，必須建立一種全新的服務體系。而只有進入整體服務的第三階段,即對顧客提供分3個環節售前咨詢、售中支援、售后增值的服務，才能形成科學規范的服務‘新干線’……
隨后，我經過診斷后，給他開出如下處方：
●病癥：公司最“短缺”的是售前咨詢與售中支持服務，所以必須把目前十分被動而蹩腳的售后服務，向售前與售中“前移”。
●診斷：首先要開發一套服務策略，以此制訂出相關的規范管理配套措施。并根據用戶對公司服務的期望加以細分。從目前用戶提出的服務要求來看，80%的用戶都對整個服務過程中占20%的售前咨詢與售中支持這一環節提出的期望最高，也就是公司的銷售服務部門要拿出80%的精力、時間和費用，來處理只占20%的售售前咨詢與中支持中暴露出的調試、安裝、現場咨詢培訓等服務問題。因此，本著“抓主要矛盾，解決關鍵問題”的原則，對在售前咨詢與售中支持中出現的“知識服務”問題，要幫助用戶達到能夠“自助服務”的能力，并進行預防性、超前性、精細化的細分。
●處方：
1.對機器主要技術規格嚴格、精確地提供詳盡的咨詢說明；
2.對機器的結構、使用和調整，要增加可視性的圖片解說；
3.對機器電器控制原理提供專業化的上機前實際操作培訓；
4.對機器安裝與試車提供邊裝邊教的全程“保姆式”服務；
5.對機器的潤滑、維護、和主要配套產品，采用建立“提醒式”服務來完善；
6.對故障分析排除，采取向用戶維修人員進行專門化的“交鑰匙”接手服務。
●附方：要“售前”考慮到重新編制產品說明書上，而且要編得最好能讓一般工人都能看懂才行。為什么？因為公司售后服務人員的大多數工作都忙在解決用戶最起碼的安裝、使用、維護等問題上。這樣既加大了服務的成本，又耽誤了用戶的時間。再拿公司的產品說明書一看，感到編得太專業、太標準化了。必須要轉換成用戶的眼光來編寫。一般來說，顧客需要有人為他們解決那些自己無法解決的難題. 而我們企業中負責編寫產品說明書的人往往都是工程技術人員，喜歡用專業化和技術性極強的知識來編寫，但卻忽略了他們的使用者并非都是工程技術人員，無形中加大了售后服務的工作量。
最好的服務是售后沒有服務，并能使用戶“自助”的服務。用戶也不愿意買了產品因看不懂說明書而急得抓耳撓腮，打電話等你來“售后服務”。
好服務是那種事先就為用戶十分周到的想到可能會出的問題，而設置好“不讓它出現”的售前服務。也就是說銷售還未行，服務就已經開始了。這種服務，一定要超越用戶的期望值，使他一用上你的產品就感受到一種“比他想象的還周到”的驚奇，這種出忽意料的服務他能不滿意嗎？
而這家印刷切紙機公司“按方下藥”后，問題也迎刃而解。
