績效管理被管理專家稱為企業(yè)基礎(chǔ)管理的“圣杯”，70年代從美國引入，90年代盛行，其最為核心的效用是建立“設(shè)立目標(biāo)、分解目標(biāo)，落實目標(biāo)、考評目標(biāo)，改進和提升目標(biāo)”的良性循環(huán)績效評價提升機制。

目前，中國的絕大多數(shù)企業(yè)都在運用績效管理這個工具，但在企業(yè)的實際運用過程中，常常出現(xiàn)這樣、那樣的問題。其中，企業(yè)績效管理體系運行中最常見的問題主要有：

1，將年終的人為評價視同績效考核

很多企業(yè)在實際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過簡單填表的方式對某些人員進行評價，叫做“考核”，這與我們所說的績效管理有本質(zhì)區(qū)別，績效管理是事前管理而不是事后，是制度評人而不是人評人。

2，將經(jīng)營預(yù)算分解視同績效管理

大多數(shù)企業(yè)將年度財務(wù)目標(biāo)的制訂和分解等同于績效管理，這也是一種偏頗，財務(wù)目標(biāo)是結(jié)果，需要若干過程管理指標(biāo)的支持，單純看結(jié)果的考核，反而難以保證結(jié)果的有效實現(xiàn)。

3，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低

雖然戰(zhàn)略績效管理理念已為大家所接受，但在績效管理實踐中，由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握，戰(zhàn)略與績效管理兩者往往是脫節(jié)的，絕大多數(shù)績效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經(jīng)驗、根據(jù)財務(wù)指標(biāo)設(shè)計考核體系，缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導(dǎo)過程。

4，績效考核流于形式，無實質(zhì)性價值

由于績效考核的形式化、缺乏實際作用，以及考核結(jié)果難以有效應(yīng)用，最終導(dǎo)致績效考核流于形式，對實際的經(jīng)營活動沒有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎金的必要過程。

那么，如何將這套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化？漢哲管理咨詢根據(jù)多年的企業(yè)績效管理體系建設(shè)、優(yōu)化的咨詢經(jīng)驗，認為企業(yè)績效管理體系的導(dǎo)入與實施，與服裝的制作有許多相似之處，需要關(guān)注以下幾個方面 ：

第一，為誰做衣服要明確：績效管理是一種管理工具，需要投入管理資源，因此，首先要明確績效管理要解決什么問題，要達到什么目標(biāo)，如何與企業(yè)戰(zhàn)略對接？

企業(yè)導(dǎo)入績效管理可以公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工，同時績效管理也能促進組織和個人績效提升、促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

當(dāng)然，績效管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，績效管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略對接，是企業(yè)在導(dǎo)入績效管理體系之前所必須要思考的，績效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標(biāo)的指導(dǎo)，目標(biāo)與手段脫節(jié)，績效管理就成了“無頭腦的哲學(xué)”。

第二，衣料的選擇要適當(dāng)：不同類型的企業(yè)，績效管理的模式有很大的區(qū)別，模式定位不好，不但對企業(yè)沒有幫助，反而會傷害到企業(yè)的組織氛圍與核心能力。

對于新興業(yè)務(wù)、高成長階段或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，需要強調(diào)以戰(zhàn)略的系統(tǒng)梳理與科學(xué)分解作為績效管理的開始；這種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、自上而下的績效管理模式，強調(diào)部門及事業(yè)部層面的績效管理，基層績效管理則以部門為主、不做重點，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐效果較好。

對于成熟度較高的業(yè)務(wù)，或業(yè)務(wù)體系中成熟度較高的崗位，適合采用以職責(zé)為重點、自下而上的績效管理模式；強調(diào)基于崗位職責(zé)確定績效指標(biāo)，強調(diào)崗位考核的精細化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于實現(xiàn)績效管理的模板化、規(guī)范化和簡化，對提升精細化管理水平效果較好。

第三，要量體裁衣：績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，要根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、組織管控、人員素質(zhì)、核心能力、現(xiàn)實問題等多種因素，綜合考慮和設(shè)計績效管理體系。

設(shè)計再好的體系，缺乏執(zhí)行的文化、缺乏執(zhí)行的人、缺乏執(zhí)行的能力等，都會導(dǎo)致體系執(zhí)行不下去、執(zhí)行變樣、執(zhí)行效果不好。

第四，要精心裁減：具體到企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)、不同層級、不同管理條線，所采用的考核內(nèi)容、考核要點、考核程序等也要有所不同。

對于不同業(yè)務(wù)來說，相對成熟的業(yè)務(wù)、相對穩(wěn)定的工作崗位，盡可能采用模式化的結(jié)果考核方式，而發(fā)展中的新業(yè)務(wù)、業(yè)績難以量化的職能部門，采用過程考核和關(guān)鍵任務(wù)考核可能更為合適；對于不同層級來說，高管需要更多從戰(zhàn)略績效指標(biāo)角度考慮，而越向基層，則越要像基于職責(zé)的績效指標(biāo)考慮，向模板化、程式化、簡單化發(fā)展，包括考核周期和考核程序上也會有所區(qū)別；對于不同的管理條線，越是前端、靠近市場的，可能主要以剛性指標(biāo)為主，而且越是后端、側(cè)重于職能管理和研發(fā)管理的，則彈性指標(biāo)會越來越多。

第五，衣服好不好、穿了才知道：績效考核結(jié)果一定要應(yīng)用，只有充分應(yīng)用，才能檢驗其有效性，并不斷完善和提高。

績效管理的結(jié)果在人員配置、學(xué)習(xí) 開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果企業(yè)勞心費力的做了績效管理，但卻由于過于追求完美，顧慮過多，而導(dǎo)致績效結(jié)果沒有得到體現(xiàn)，那么企業(yè)推進的績效管理必然流于形式，難以實現(xiàn)績效管理的目的，促進戰(zhàn)略實現(xiàn)。

第六，一件衣服不能管全身：績效管理不能包治企業(yè)百病，它需要其他管理體系的有效配合，才能發(fā)揮作用。

企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，績效管理也僅僅是企業(yè)管理這一系統(tǒng)工程的一個工具而已，還需要戰(zhàn)略的指引、組織的保障等其他管理工具的協(xié)同。

績效管理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。