C銀行一年一度的職能部門述職考核大會結束了。會后，不出意料，各種意見在公司內紛紛傳開了。

　　“合規部工作做了很多，偏偏部門經理Y會做不會說，一到述職評比就吃虧。”

　　“財務部那項工作，明明才做了個開頭，可就說已經完成了。”

　　“評來評去，分數還不是人評定的！干脆定一些扣分規則，大家一個標準考，好歹有個量化依據，免得起是非。”

　　“人家業務部門有數據，容易出‘成績’，可誰看得到我們后臺部門的工作呢，每年評優都沒我們的份兒！”

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　　S行長陷入了深深的思考。一方面，他心里很清楚各部門表現是不同的，卻苦于用何種方式來體現差異，進行激勵；另一方面，在C銀行“轉型——跨越”的戰略導向下，各職能部門若不主動想想“該做什么”，而是沉浸在應付上級報告、領導指示、常規且事務性的工作中去，企業是沒有前途的。

　　正如上述情景，職能部門考核往往是企業最頭疼、最棘手的管理環節。職能部門不直接承擔業務指標，其工作業績難以量化顯性呈現；不同部門職能不同，任務及任務難度不一，如何“橫向比較”成了困擾不少管理者的難題。無奈之下，有些企業采用“違規扣分制”，但往往在監督管控環節存在缺位，且“干的多，錯的多”，對敢于突破、創新的部門是個不小的打擊，最后便折衷為“你好我好大家好”的平均主義模式；有些企業采用360度評價方式，從與部門績效相關的內部、外部、平級評價者入手，全方位評價其績效表現，但其缺點是將人們的關注點過多集中在結果上，忽略了對績效的過程管理。如何調動職能部門的工作積極性和創造性，創造正向的績效考核氛圍呢？

　　

　　現在企業當中普遍存在兩種主流的考核觀：一是之所以要考核，是希望通過這種方式實現“人分三六九、優勝劣汰”；二是之所以要考核，是希望通過這種方式“不斷改進員工的行為偏差，使之更稱職，團隊更優秀。”

　　從觀點一到觀點二，不妨理解為從“績效考核”到“績效管理”的理念過渡。簡單來說，“績效管理”即是對“績效”的管理，通過一系列管理過程，最終達到績效提升的目的。相對于通過“考核”區分高下，績效管理是更為正向、積極的管理理念，也是應倡導的考核觀。

 

 

 

　　

　　在正確理念的引導下，方法的選擇有賴于考核客體的特點、企業文化等諸多因素。針對職能部門特點，筆者提出“重點工作立項制”的管理思路。

　　在日常管理工作中，凡事要分ABC，要事為先；在企業中，同樣需遵循“二八原則”，將資源配置到最關鍵、最有價值的地方去。從縱向來看，重點工作分為企業級、部門級、崗位級等不同層面，部門級重點工作的管理為本文關注的重點。具體地說，部門級重點工作即承接企業戰略目標，依附于部門價值定位及核心職能，經主動思考、雙向溝通而得出的階段性工作指南和總綱。

　　績效管理是包含“計劃—執行—溝通—反饋”的閉環管理過程，而重點工作“立項制”管理則是實現這一閉環管理的依托。對重點工作進行立項管理有以下幾點優勢：

　　首先，變“被動執行”為“主動思考”。通過重點工作申報，提高部門及部門員工的管理參與度，鼓勵主動思考、積極參與；其次，變“秋后算賬”為“過程管控”。通過重點工作立項評審、督辦管控，建立上下級之間常態化的績效溝通機制，將績效管理落實在整個經營管理過程中；最后，變“多做多錯”為“優勞優酬”。通過重點工作反饋評價，對事不對人，呈現積極、正向的管理激勵效果。

　　

　　重點工作的立項管理可遵循以下步驟。

第一步：擬定申報

　　各職能部門在充分理解企業年度經營目標的基礎上，申報本部門年度重點工作。申報即是思考的過程，而思考不應是部門負責人自己的事，而應考慮將部門骨干員工納入其中，或以部門內討論會的形式邀請員工出謀劃策。在重點工作擬定過程中，需把握以下幾個關鍵點。

　　工作事項：是否全面且重點突出？是否涵蓋部門年度重點工作的所有內容？是否區分出公司級、部門級重點工作并按重要程度排序？ 

　　預期目標：作為后續“驗收”重點工作完成情況依據，是否明確、合理、可衡量？

　　計劃完成時間：是否為“重點工作”整體的完成劃定時間節點？

　　階段性目標/關鍵控制節點：跨度幾個月/全年的工作是否分解為月度/季度工作計劃，明確“時間標記”，即“該月份應該形成什么文件/成果？”

　　責任人：是否責任明確，將工作落實到某個崗位來牽頭或承擔？

　　所需的配合：為了圓滿完成這項工作，需要兄弟部門或崗位提供哪些支持？

　　重點工作申報的參考模板可見表1。

　　為使重點工作立項管理達到預期效果，對于“階段性目標/關鍵控制節點”的思考是關鍵。職能部門工作往往難以分解為階段性的量化指標，但為確保工作如期、高質量完成，應制定一系列的“里程碑”式任務節點。例如，某銀行計劃財務部擬定重點工作時，該部門將“財務成本分攤”作為年內的重點工作，但并未形成清晰的階段性目標。經課題組的反饋、輔導，該部門將“階段性目標/關鍵控制節點”補充完善，年度工作思路也更加清晰，修改前和修改后的前后對比見表2。

第二步：立項評審

　　立項評審是上下級進行年度工作思路溝通的重要環節。企業高層領導對部門申報的重點工作逐項評審、溝通、修正，并做出立項與否決策。職能部門工作性質不同，建議采用模糊評價方式，從兩個層次入手。第1層次區分“企業級”重點工作和“部門級”重點工作；第2層次將“企業級”重點工作納入重點工作管理矩陣中分類管理。

　　如圖所示，重點工作管理矩陣中，根據重要性、難度可將工作分為3種類型：一是核心重點型。重要且難度較大，為部門工作的重中之重，根據完成的質量，賦予-5～5的得分區間；二是督辦緊要型。難度一般但較為重要，為部門必須完成的任務。賦予-3～0的得分區間，未完成扣分，完成不加分；三是卓越創新型。難度較大但重要性一般，為創新、拓展型工作。賦予0～3的得分區間，完成則加分，未完成也不扣分。

第三步：執行督辦

　　重點工作立項評審后，部門需制定執行計劃，將重點工作體現在季度、月度計劃工作中。對于關鍵控制節點，督辦部門可介入其中進行督辦、抽查。

　　在執行過程中，如因內外部環境變化、企業級戰略目標調整等，造成部門工作重點調整的，需執行重點工作動態調整流程。

第四步：評價驗收

　　年末，各職能部門總結述職，重點反饋公司級重點工作的完成情況，由經營班子和董事會比照工作實績與責任目標，對重點工作完成情況逐項、客觀評價。應注意，在評價環節，各部門由于職能、定員差異，必然存在工作量的差異，但不應將整體工作量作為評價的依據?？蓪⒏鞑块T基準分統一設定為“0”，根據工作完成質量及工作類型，在相應的得分區間內加/減分。重點工作立項制意在鼓勵部門主動思考、提升績效，因此過程管理是重點，不建議在推行之初與薪酬分配過多掛鉤。

　　

　　第一，理念為先，變考核為管理。企業高管及人力資源管理者應時刻牢記，考核并非“區分三六九”，而是通過過程管理、溝通輔導，促進部門對其“做什么”、“怎么做”的主動思考，使團隊更加優秀。這個管理理念再怎么宣導也不過分。

　　第二，全員參與，目標管理。可將重點工作立項管理模式推廣至各核心崗位的任務管理中，呈現“公司—部門—崗位”分層目標管理的完整鏈條。

　　第三，過程陽光、公開透明。通過管理程序的陽光、透明、公正，帶來員工對于考核結果的認同?！?/div>