怪圈一：亡羊才補牢
我們都知道“亡羊補牢”這則寓言故事，將此定為怪圈現象之一一點都不為過。羊被吃了才去補羊圈，早些時候你干嘛去了？這并不是說羊“亡”之后補羊圈沒用，有用，確實有用，最起碼以后羊圈里的羊不會再有那樣的性命之憂，但“亡”的羊就只能成為“先驅”而“壯烈”了。
現在有很多企業都是在危機發生后才想起去管理，這主要是因為有許多人都習慣于把缺點、不足、弱點稱之為“問題”，并努力把它們找出來并加以改進或彌補。而對那些不是問題的事情——正在進展或比較順利的事情——卻很少或根本不去思考。“東西又沒有壞，為什么要修它？”“我們沒病沒災，為什么要加入保險？”“我們這樣做取得了很大的成功，應該乘勝前進，為什么要冒險改變它呢？”諸如此類的說法早已司空見慣，領導如此，員工更不例外。 P一位經理曾經告訴我，他的公司每年坐收200多萬元現金利潤，廣大員工十分團結，并說倘若公司的職能部門都沒有問題，他就很高興。但我知道，他解決問題的能力是很出眾的，技巧也很高超，而在公司長遠的發展戰略方面卻缺乏建設性。因而，多年來，他的公司既沒有犯過其他人犯的大錯也沒有得到應有的發展。最近，當我再次見到他時，發現他的臉上不見了先前的自豪和滿足感。沒等我問，他便向我訴起了苦：“當初和我們公司規模差不多的兩家同行通過資本運營的方法，組建成了企業集團，股票都已上市，連兩家原來的個體企業也公開地來和我們爭市場。”
然而，喜歡做并善于思考的日本人，雖然也關心消除產品明顯的缺點，但這只是事情的開始，而不是結束。在某個問題解決之后，日本人通常會說：“這就完美了，現在讓我們使它更好。”結果，日本人養成了繼續改進的習慣，即使是在無可挑剔的情況下，也要改進?；蛟S這正是日本的許多大企業在現代競爭中節節勝利的重要原因之一。
另外，有些企業對潛藏較深，不易被人察覺的問題缺乏關注，或者熟識無睹。“小車不倒只管推”，慢一點總比停下強，很少顧及“磨刀不誤砍柴功”的道理，其結果往往錯過大修的良機。一旦有問題暴露出來，連一點思想準備都沒有，勢必造成不應有的結果。“事故出于麻痹”說的就是這個道理。
特別提醒：與其亡羊補牢，莫如防微杜漸。
怪圈二：“馬”比人重要
1977年，宮城縣海邊發生大地震，位于該地的“大和和服”會社蒙受了很大損失。社長矢島榮二聞訊，立即趕到工廠，他問的第一句話就是：“有沒有人受傷？”當得知沒有人受傷后便高興地連聲說：“上天保佑，太幸運了，太幸運了。”這種以企業員工安危為第一的態度，使企業上下大為振奮，結果工廠的復建得力于職工的盡心盡力的工作，很快便完成了。矢島榮二的做法實際上是師法《論語》中孔子‘只問人不問馬的仁德精神（《論語·鄉黨》載：“廄焚。子退朝，曰：‘傷人乎？不問馬。”）在這里“人”是指企業職工，“馬”則象征著企業財產。
然而，并非任何單位在處理事情時都會以人為本?；蛟S大家還記得 1999年7月9日建設銀行大慶分行下屬的景園儲蓄所的搶劫事件吧。在歹徒搶劫過程中，銀行職工姚麗多次按動報警器，但均無反應，撥打110報警也無法撥通。為保護保險柜中的25萬元現金，姚麗和一位職工打開了自己的現金尾箱，把4萬余元錢交給了歹徒。案發后的第二天，她便從家中拿來了13000余元，彌補了自己尾箱中的損失。然而事態進一步惡化。1999年8月，建行以姚麗的行為失職，給銀行帶來了嚴重的經濟和信譽損害為由，對姚麗做出了行政開除公職處分和開除黨籍處分。姚麗不服處分決定，把銀行告上了法庭。
我們且不去顧及法院的判定誰是誰非，但就事件本身及銀行方面的處理態度而言，我們不禁為姚麗的遭遇感到惋惜，銀行方面的重財不重人行為讓我們看到了某些企業在處理危機方面的遺憾。報警器及電話不通，姚麗面對歹徒的肆意行為，姚麗又能如何？是損失 25萬多還是4萬多？現金尾箱的缺口已經彌補，她還能怎樣？如果報警器有反應，電話可以撥通，結果會是這樣的嗎？銀行的“‘馬比人重要”行為讓姚麗及其同事心寒，在把單位告上法庭時，她面對記者的采訪直說“想不通”。
其實，想不通的又何止是姚麗一人，有同情心的正義之士、真正具有現代管理意識的管理者誰都想不通。人力資源是企業最寶貴、最能動的資源。一旦失了人心，不但無法戰勝危機，而且可能還會引發“人”本身的危機；而擁有了人心，任何資源都可再造，任何危機都可化解。
盛田昭夫認為：優秀企業的成功，既不是靠什么理論，也不是靠什么計劃，更不是靠政府的什么政策，而是依靠“人”。“人”是一切經營最根本的出發點。所謂的經營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大程度的發掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設一個自由歡樂的理想的工廠。因此，管理者的任務就是要培育與職員之間的健康關系，在公司中培養出一種大家族式的整體觀念，使職員具有一種命運共同體的意識。對于索尼來說，就是要使不同姓氏的索尼職工樹立索尼家庭的意識。盛田說：“從長遠看，可以這么說，無論領導人多有手段，取得多大的成功，企業歸根結底還是掌握在全體職工手中，更進一步說，主宰企業命運的，正是職員們。”
為了培養職員的合作意識，盛田昭夫本人幾乎每天晚上都要和年輕職員在一起吃飯聊天；不給中層領導單設辦公室，力促他們和部下一起辦公；當夏天來臨的時候，首先裝上空調的是車間，而不是管理者的辦公室；每當公司經營不景氣時，削減工資總是從上層領導開始，并且不輕易隨便解雇員工。這些，都很好地培養了職工的命運共同體觀念，從而為公司忠心耿耿地工作。 1973年的石油危機曾使索尼受到嚴重的打擊，公司被迫讓職工回家休息，但他們不忍心在自己的公司瀕臨危難之際賦閑在家，不管什么臟累的活都愿意干。大阪的一位職工因公司臨時關門而呆在家里，本人尚悠閑自得，他的妻子反倒如坐針氈，將他狠狠地數落了一頓：“公司都到了這般困難的地步，你整日呆在家里閑散晃蕩。你就不覺得丟人嗎？”一席話說得他面紅耳赤，趕緊回到了工廠。家庭意識使職工視企業為己所有，熱心為企業出謀劃策。
特別提醒：問人不問馬，則人馬皆可留；問馬不問人，則人馬皆不留。
怪圈三：殺雞給猴瞧
“殺雞給猴瞧”這種現象在各行各業危機管理時卻屢見不鮮，說起來各有各的道理，各有各的理由，但做法都很明確：殺雞就是找個“替死鬼”推卸責任，做做樣子給猴（領導）看。這個“替死鬼”肯定比找替死鬼的人的地位低：要么沒“權”，要么沒“錢”，要么沒“能耐”。
筆者以前曾接觸過一個公司，該公司的業務經理就很會“殺雞”。有一次，他發一批貨到新鄉，做為押貨人，本應該提高警惕才對，他卻經不起酒的誘惑（此人嗜酒如命），同接貨單位的領導豪飲起來，酒過三巡，不勝酒力趴在酒桌上，接貨單位的領導一看到這種情況，忙吩咐員工將貨卸下，秘密運往他處。這個經理一覺醒來，馬上意識到問題不對，忙打電話問同去的司機小李和業務員小劉。電話那端正焦急萬分。他一聽貨不見了，牙顧不得刷，臉顧不得洗，馬上趕到接貨單位。車上的貨已不翼而飛，只有車子孤零零地站在那里。他氣急敗壞地逮住小李和小劉訓斥了一通，罵他們辦事不力，居然可以讓人家在眼皮底下把貨拉走？！小李和小劉委屈地說：“蘇經理，接貨單位的領導對我們說是你同意讓發貨的，他手上還有你的親筆簽名，我們還在奇怪，沒見到錢你怎么就同意卸貨了？我們打你手機沒人接，就只好……”這位蘇經理一聽，馬上就氣暈了，親筆簽條？貨丟了一分錢也沒有拿到，回去怎么向老總交待？！這批筆可值不少錢呀！
回去的路上，蘇經理挖空心思想出了一個推諉的辦法：回去我就給老總說，當時我正在要錢，小李和小劉在車上，也不知他們是怎么辦事的，連說都沒給我說，貨就讓別人卸了。拿定了主意，他就把這些話原封不動地告訴了老總，老總一聽氣憤不已，不問清紅皂白就把小李和小劉給辭了。
我們且不理這位老總的做法對或不對，是否違背常理，但就那位業務經理而言，拿下屬的前途當自己推卸責任、升官發財的墊腳石，其卑鄙的處事態度實在令人無法溝通，簡直是難以置信。典型的殺“雞”（別人）鋪“狗”（自己）路。
其實，猴子與雞非同類，且猴子比雞能耐大，殺只雞可以讓其他的雞感到害怕，但猴子卻不一定害怕：殺只雞有什么了不起的，他們的貢獻本來就不大，又犯了錯誤，殺了也沒什么可惜的；我們的能耐大，貢獻多，即使犯點小錯也情有可原，主人是不會輕易殺我們的。于是仍舊我行我素。有些猴子之所以害怕殺雞，并不是擔心雞的下場會落到自己的頭上，而是不愿見到血醒的場面，或者是同情心使然。但若猴子有錯遭殺，不僅可以讓雞產生“連猴子都要殺，我們更不在話下”的震懾作用，還會讓猴子感到震驚：“大意不得了，這回是動真格了”。于是，雞和猴子都受到了教育……
特別提醒：殺雞儆猴，可以儆雞；殺猴儆猴，可以儆猴、雞；殺虎儆猴，可以儆虎、猴、雞……
怪圈四：死比活重要
這里所謂的“死比活重要”指的是某人因公殉職后才受到應有的重視，其人生價值才被肯定，又是追為“烈士”、又是被封“勞模”，英雄事跡見諸報端，成為員工學習的榜樣。但在他活著的時候卻什么都不是，什么都沒有，可能有時人們還為他的“埋頭苦干”“兢兢業業”“舍己為人”“棄小家顧大家”感到不值，甚至嗤之以鼻。
小蘇是 Z市電信局的一名清潔工，負責樞紐樓九層、十層的樓梯、衛生間、走廊的衛生。工作期間，她猶如一頭老黃牛，任勞任怨，所負責的衛生區域一直都干干凈凈，并得到了很好的保持，但因為上級領導覺得表揚、嘉獎一個打掃衛生的員工不合事宜，就一直沒對她的行為、表現施以任何獎勵。衛生繼續掃，日子繼續過，直至2000年8月的一天，一次意外的事故奪去了正在工作的她的年輕的生命，領導們這才經過討論討論再討論終于決定授予她“先進個人”稱號，以安撫她的亡魂，但這又有什么用呢？
通常情況下，當人去世后追憶他（她）的“豐功偉績”原本無可厚非，這不但是對死者生前“人生價值”的肯定，也是對生者的一種激勵，即讓死人“青史留名”，為活人樹立榜樣。但是，有些榮譽、稱號是人活者追求的目標之一，人死了才得到獎勵勢必晚了點，因為他們不能享受這種榮譽帶來的快樂；而對活著的人來講，他們想起這事都會為死者惋惜、遺憾。
其實，對生者的激勵才具有更大的效用。一方面，當一個人做了好事后，能得到及時、適度的獎勵，既會使其獲得物質、精神上的鼓勵，又會激發其做更多好事的積極性；另一方面，對處理危機貢獻大者的現期獎勵，還可以讓其他人明白遇到類似問題時應該怎么做，并從獲獎者那里獲得激勵動力。
不過，我們在此無意否認“追封”獎勵對死者的作用，如果人都“犧牲”了還得不到應有的獎勵，那會讓更多的人寒心。我們在這里只是想強調，企業在管理時不要陷進“死比活重要”的怪圈中，忽視為化解危機做出貢獻的“生者”。倘若“生者”和“死者”做了同樣的事情，“死者”被追封授獎，而對生者沒有任何表示，就會給人“只有死了才有價值”的感覺。試想有幾個人愿意為受獎而作無所謂的“犧牲”呢？
特別提醒：對于生者來講，人死后的追封，雖然必要，但常被人認為是對死者的一種安慰，其激勵作用遠不如對活人的獎懲來得現實、真切！
怪圈五：打騾馬不跳
我們都知道，騾和馬之間有一層特殊的關系（騾是馬的半個后代）。打了騾，馬本能地會有所“反應”，因為馬會擔心有朝一日騾子挨打的事也會落到自己身上，故而以前的馬都小心從事，盡可能不犯與騾子同樣的錯誤，不讓悲劇在自己的身上重演。
但是，隨著社會的發展，騾馬數量越來越多，騾子挨打的事時有發生，漸漸地一些馬也習以為常，見怪不怪了。有的馬對騾挨打置若罔聞：“騾非我類，打之何妨，不關我事，操心無益！”有的馬見騾挨打，想想畢竟是近親，心里也有不忍，也不忘安慰安慰騾，但過不了多長時間就好象什么事都沒有發生，下的只是表面功夫，就是我們常說的“面子問題”，“咱倆雖不能說非親非故，但交情也不是太深，意思一下，面子過得去就行了。”于是，一切又歸于平靜。直到有一天，自己也重蹈覆轍，對騾子挨打有了“切身感受”，才“愧之晚矣”。
現實生活中的人雖比動物“高明”得多，但“打騾子馬也驚”的現象卻極少發生。
去年 3月J市的一場大火，讓輿論嘩然了一陣子，不久便又歸于平靜；年底L市的一場大火，才著實讓國人驚出了一身冷汗，才換來了有關部門“關于加強公共娛樂場所安全的通知”。雖說“亡羊補牢，未為晚矣”，但殺猴可以嚇跑雞，殺雞可以嚇跑猴嗎？令人擔心的是，娛樂場所出了問題（騾子挨了打），便只加強娛樂場所的消防安全（警示其它騾子），而其他公共場所（馬、牛、羊、驢之類）如商場、學校、大會堂的消防設施就可以高枕無憂嗎？……這些方面的消防安全是否要等兩場或者更多場大火之后才引起重視？摻假棉花出現了，全國查摻假棉花；劣質大米出現了，全國查劣質大米；私鹽出現了，全國查私鹽……難道這些事件都是偶然的、獨立的、不能同時進行的嗎？
目前，我國不少企業在處理危機、管理危機時都存在著不同程度的“解決問題”思維模式的怪圈。大量事實證明，企業進行危機管理時，過分強調“解決問題”有可能引發更大的問題，眼里飛進了沙子，想辦法把沙子弄出來，問題就解決了；水管壞了，修一修，或者換一個，問題就解決了。久而久之，人們便會養成頭痛醫頭，腳痛醫腳的慣性思維，要知道，醫得好頂多是恢復原有的健康程度、模樣，醫得不好，反而會落下疤痕、傷殘等后遺癥。
特別提醒：與其打馬時馬才驚，還不如打騾子時馬就驚。
