造成這種現象的原因有幾個。首先，與運營和財務等職能相比，企業文化“看不見摸不著”。大多數人不知道如何使用系統性地方法來解決企業文化的問題。此外，在并購過程中，大多數高管都會超負荷工作，無暇顧及他們不擅長的領域。一些高管會嘗試解決文化問題，卻不得要領。另一些則想等到一切塵埃落定，再著手企業文化的建設，殊不知他們的拖延會導致并購成果付諸東流。
盡管并購中的企業文化差異是一個艱巨的挑戰，但從幾百次并購后整合經驗中，我們獲得了以下幾個重要的見解和實踐。如果運用得法，它們不但能幫助企業取得并購的成功，還能從并購中獲得長期價值。
了解文化差異背后的意義
多數高管會預料到并購中兩家公司會或多或少地存在文化差異。但他們通常并不了解這些差異的程度，和它們的實際意義。
我們以一個真實的并購案為例。CleanNation（簡稱C公司）是英國一家小型的私有公司，它被全球領先的消費品公司BrightWorld（簡稱B公司）收購（兩家公司均為化名）。作為本地市場的領袖，C公司主要通過加盟授權的方式出售產品，而B公司則通過分銷商和旗下零售店進行銷售。兩家公司合并潛力巨大，無論是在采購的規模效益上，還是在快速增長的交叉銷售上。更重要的是，C公司能幫助收購方B迅速地打開英國本地市場。
當BCG開始幫助B公司進行并購時，公司領導者對兩家公司之間的文化差異并非毫無察覺。但兩家公司之間融洽的合作關系以及對行業志同道合的激情讓并購看上去水到渠成。但為了謹慎起見，B公司的高管還是希望能提前鎖定那些能威脅到并購成功的文化差異。
從價值觀上看，兩家公司的共同點多于差異。兩家公司都認同家庭的理念，強調并獎賞忠誠，并且都以結果為導向。但B公司的領導者更注重公司悠久的歷史和豐富的運營經驗，而C公司的高管則更強調創新和企業家精神。
兩家公司在行為習慣上的差異更加明顯。B以產品為導向，而C更多以客戶和消費者為中心。在制定決策中，B更注重分權、深度分析和建立共識。員工的角色和職責都有明確地劃分。而C主要由高管層憑借經驗進行快速決策。兩家公司財務實踐也各不相同，B擁有嚴格的預算流程，采用不同的財務指標例如損益、資本回報和總股東回報等。C則更聚焦于公司的收入和利潤能力。
不難想象，文化背后的行為差異將給兩家公司并購后整合帶來不小的挑戰。
采用系統性的文化整合法
盡管文化問題非常復雜，但通過以下系統性的方法和合理的時間框架，企業就能緩解文化沖突，為并購后整合掃清文化上的障礙。
1、辨認文化特征
第一步是通過對雙方高管和資深領導者進行采訪和調查，對并購雙方的企業文化特征做一次評估，辨認出兩家公司的行為特征和員工投入程度等。評估的結果可以清晰地展示出兩家公司在不同管理級別上的文化異同點。（見下圖）由于文化問題常常難以描述，而這種評估能為雙方提供一個交流上的共通語言。
評估的結果對整合團隊至關重要，他們可以依據這些結果進行討論，保留和加強那些雙方一致認同的價值觀和行為特征，討論如何解決行為習慣上的差異。例如收購方公司在決策前，習慣進行大量的研究分析，而被收購公司則沒有這種習慣。那么雙方領導者應為不同種類的決策設置不同的解決方式。在合并中一些需要快速決定的事務，收購方應采用更簡潔的流程。這樣雙方不但能減弱文化上的沖突，更能讓雙方領導團隊更好地協作。
2、對新的企業文化達成一致
當整合團隊成立后，雙方領導者應盡快在愿景、戰略和合并目標上達成一致。將愿景、戰略和目標轉化為行為習慣的過程其實就是達成文化一致性的過程。舉例來說，并購后企業的新戰略是更迅速地將先進的產品推向市場，那么你就需要建立一個能推動創新的企業文化，例如鼓勵員工冒險，提高執行效率等等。
我們以兩家建筑材料公司的并購為例。這兩家和并購的主要目標是為客戶提供更好的體驗，于是雙方領導團隊辨認了幾個能實現該戰略目標的行為，包括給那些和客戶直接交流的員工賦予決策權，同時當客戶投訴時對他們采用問責制等等。通過這些新的行為規范，兩家公司迅速在新的企業文化上達成了一致。
3、創造適合新企業文化的環境，鼓勵理想的行為方式
盡管內部溝通宣傳很重要，但要讓理想的文化和行為在企業內部扎根，創造適宜的環境必不可少。
很多因素都會影響組織的文化環境，包括領導者的行為、組織機構、激勵措施，甚至員工之間非正式的交流。BCG辨認出7種這類的因素，我們將之稱為“文化環境工具”，這些因素會影響員工的行為習慣，最終塑造企業的文化。這些因素包括企業領導者的行事風格和行動，組織架構的設計以及人才和職業發展（員工如何得到晉升，企業雇傭哪些類型的人），和績效管理系統。舉個例子，如果企業想要保留并購前組織的創新意識，你就需要考慮所有能促進創新行為的環境工具，并保留其中關鍵的部分。
因此，企業不但需要關注行為本身，更要深刻理解促進這類行為的文化環境。回到上文的并購案例，為了克服兩家企業的文化差異，BCG團隊指出了3類能促進文化環境建設的行動，包絡人才和組織架構，規章和流程以及溝通。（見下圖）
首先在人才和組織架構方面，兩家公司決策的方式大相徑庭，因此新公司的重點是理清各個員工的角色、責任以及問責機制。此外統一的戰略目標和決策機制也必不可少。其次在規章和流程方面，B公司先約法三章，分清哪些是必須堅持，無法協商的規章制度（例如滿足公開上市公司的年報條件），哪些則可隨著時間慢慢改進（例如制定整體預算計劃，放松開支審批程序），這樣可以將兩個組織在整合初期的誤會和沖突控制到最低。最后，由于C公司是通過加盟授權的方式對門店進行管理，因此管理結構和員工的行為較為松散，這對新的企業文化有不利的影響。因此BCG團隊建議合并后的公司建立正式的規則來管理加盟門店，并且制定了新的合同將合作進一步規范化。
企業和人一樣，沒有兩家企業的行為和文化是完全一致的。在并購中，雙方的文化沖突無法避免。但只要領導者能認真對待，積極解決雙方的差異，企業文化就不會成為并購整合的障礙，反而會推動新的企業創造更大的價值。
