深圳進擊科技有限公司董事長黃銘杰問：初創公司要不要企業文化？如何規劃它？
成者科技有限公司創始人周康答：我們成者科技的企業文化就是“干”，我總是試著鼓勵大家，不要過于相信別人的經驗，用自己的方式全力以赴地去干。強調執行，快速試錯。對于一家初創公司，本身面臨的都是全新的問題，快速試錯才能驗證方向。
至于是否需要專門制定企業文化，我想說的是，企業文化的制定不是制作一些口號、標語之類虛頭巴腦的東西，而應該根據各自公司面臨的問題來制定。另外可以先研究自己公司的企業基因，創業初期就要設定一個目標，然后圍繞這個目標去組建團隊，有基因，就會有不足，這些不足非常需要用“文化”去引導。我認為企業文化制定的初衷，是為了大家更好地配合，更快地接近目標。所以主要須考慮三個因素：
A、企業最初愿景（創業是馬拉松，走著走著就容易忘了初衷）；
B、發揮團隊優勢（制定的文化和制度一定要能充分發揮團隊基因的最大優勢）；
C、彌補團隊劣勢（沒有任何團隊是完美無缺的，需要根據團隊的不足進行文化和制度的干預，以保證大家更好地合作與相互支持）。
企業文化很大程度上取決于創始人本身的性格，也會在團隊磨合過程中建立起自己的商業哲學體系，將好的放大，將不好的彌補。
問題二：怎樣招聘資深人士？
上海禾賽科技有限公司董事長孫愷問：企業到什么階段應該招聘資深人士？
周康答：任何時候，在核心崗位上都需要資深人士，而且你要盡你所能去尋找優秀的資深人士。越是優秀的人越不會只為了錢而工作。所以創始人首先得讓自己很靠譜，創業方向也靠譜才能找到合適的人。“你是誰，便遇見誰”，不斷讓自己更優秀是唯一的辦法。
問題三：如果合伙人有分歧，怎么辦？如何解雇高管？
億航科技有限公司聯合創始人熊逸放問：如果合伙人有分歧，怎么辦？如何解雇高管？
周康答：首先在找合伙人的時候就需要謹慎，一定要挑選“同道”之人，就是價值觀要一致，這樣就會避免一些原則上的分歧。
另外如果是具體細節出現分歧，建議還是加強溝通，任何一個選擇基本都能說清楚背后的“為什么”，作為創始人有時很容易自大，所以越是創始人越不能隨意發火，而需要用心去思考其他合伙人的“為什么”。
解雇高管這個問題是指高管手里的股份和期權如何回|收吧？建議在初期合作協議上要將股份做限制。解雇高管，其實正常溝通就好，只要創始人并不是出于私心而確實因為不合適才解雇，對雙方都是好事，干脆一點聊開就好了。必須要快刀斬亂麻，因為把一個不合適的人放在核心崗位上，既是對此人不公平，更是對團隊其他人努力付出的不公平。創業是一個商業行為，“商業公平”本身最重要。
問題四：是績效工資好還是計時工資好？
東莞鑫弘發硅膠制品有限公司董事長顧道品問：目前中國人力成本上漲厲害，作為制造業工廠管理者，是績效好還是計時好？從法律角度看，怎樣的制度對勞資雙方都有利？
廣東華商律師事務所律師明娟答：績效工資模式更利于企業、員工的目標實現。
過去，一般的企業是實行計時工資模式，可按日、月或年支付合同約定的工資，計時工資模式直接以勞動時間為單位計算報酬，簡單易行，便于管理，但無法體現團體中的個體業績差異，經常發生表面公平，實際不公平的情況。
績效工資模式近年來在中國快速發展，績效以結果為導向，企業根據長期、中期、短期目標逐層分解，不同的團隊和個人根據企業目標制定各自應執行的目標；團隊和個人為實現目標而努力，并在實現不同層次目標過程中不斷檢查目標的實現方式、方法等是否正確有效，從而實施持續的改進。
績效工資模式具有較為明顯的激勵作用，有利于企業目標和個人目標的聯合實現，有利于工資向優秀團隊和個人傾斜，從而達到實際的付出和工資的公平，利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。
績效工資模式管理方面比計時工資模式復雜，要求企業有完善的制度和程序保障，讓員工共同參與績效考核制度內容的制定，從內心真正接受業績的考核，從而讓執行各層次目標的團隊和員工為實現自己的目標而努力。
另外，績效工資容易助長員工的短期行為，使其只看眼前效益，無視長期發展，過于強調個人業績，排斥合作交流等。管理者須善加利用。
