企業(yè)在運營過程中經常會出現(xiàn)流程運行緩慢或被卡死的情況，甚至有時某個流程歷經千辛萬苦運行下來，但其輸出的結果卻與預期存在嚴重的偏差。比如說，當生產部門準備好開始流水生產某種產品時，卻發(fā)現(xiàn)所需的某些原材料還沒有到達工廠，于是整個生產流程被卡住了；研發(fā)部門花了很長時間設計出來的產品卻并非市場所需，于是錯失了搶奪市場的先機。這些情況的出現(xiàn)大大降低了企業(yè)響應市場需求的速度，削弱了企業(yè)的競爭力，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，甚至會使企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中走向死亡。
    從流程與其執(zhí)行者——部門的關系來看，我們可以將上述情形概括為企業(yè)未能把流程與部門協(xié)調統(tǒng)一起來。作為企業(yè) 經營管理 者，遇到這些問題時，首先要問的是：為什么企業(yè)會產生流程運行不暢的問題呢？可能是部門之間溝通上出了問題，可能是業(yè)務流程本身存在不合理的地方，可能是企業(yè)組織結構制約了流程的運行，也可能是企業(yè)的 績效 體系未能有效發(fā)揮作用。本文從影響流程順暢運行的原因出發(fā)，結合泰然方略咨詢公司做過的幾個典型案例，探討幾種能夠讓流程與部門協(xié)調起來的策略和方法。
1．業(yè)務流程優(yōu)化或重組
    當企業(yè)發(fā)現(xiàn)某個業(yè)務流程運行不暢時，我們首先要檢查的是流程本身是否存在問題。如果一個業(yè)務流程本身就制定得不合理，那么即使企業(yè)各部門間溝通得再好，也不可能產生流程運行的順暢之美。
    如果發(fā)現(xiàn)確實是流程本身的問題，企業(yè)就應該考慮對其動手術，手術的大小應視流程的具體情況而定。一般來說，如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，使用優(yōu)化手段就能將其理順。比如說，將分工理論指導下形成的復雜流程進行歸并，使復雜流程簡單化；將某一專業(yè)職能分散到相關專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動；對于不創(chuàng)造價值，或者投入產出比偏小的事項應盡可能精簡。而對于一些完全無法適應現(xiàn)實需要或者在原有流程基礎上進行改進收效甚微的流程，就應考慮進行重組，將現(xiàn)有流程推倒重來，進行根本性的重新設計。
    例如，泰然方略咨詢公司有一個客戶——經營電子類產品的K企業(yè)，由于電子產品更新?lián)Q代快，于是公司制定了快速推出新產品搶先占領市場的經營戰(zhàn)略。但是K企業(yè)原有的新產品開發(fā)流程仍是采用基于部門化的串行流程，新產品的開發(fā)從形成開發(fā)提案開始，到最終組織批量生產，中間經過方案的選擇與評估、詳細設計、過程設計、原型設計測試等階段，各個階段分別由 銷售 部、市場部、研發(fā)部、生產部等不同的部門掌管。雖然企業(yè)有一位副總分管新產品開發(fā)，部門之間協(xié)調工作也做得不錯，但產品的開發(fā)周期與競爭對手相比還是過長，經常貽誤新產品的 上市 。針對K企業(yè)的情況，泰然方略咨詢公司引入“并行工程”的理念，對原有的新產品開發(fā)流程進行重組，使得開發(fā)周期縮短到原來的一半左右，滿足了企業(yè)經營戰(zhàn)略的需要。
    需要注意的是，業(yè)務流程重維是一項艱巨的變革，也是一個持續(xù)改進的過程。成功的業(yè)務流程重組需要高層管理者的投入，而且必須以實行動來衡量。同時，在業(yè)務流程重組前，必須在全公司范圍內提前做好細致周密的準備工作，讓身在其中的人們充分了解流程重組的內容和意義，使他們認識到變革是不可避免的，讓他們覺得自己與變革的成敗有密切關系，為流程重組營造良好環(huán)境。此外，新的流程在運行一段時間后，仍需要進一步的改進，因此企業(yè)應以持續(xù)改進作為業(yè)務流程重組的目標。
2．業(yè)務流程外包
    面對運行不暢的流程，大多數(shù)管理都能勇敢地對其進行優(yōu)化或重組，但有些時候采取“逃避”的態(tài)度也許是更為明智的選擇。這里所說的“逃避”不是任由問題發(fā)展下去，而是換一種角度來考慮：能否將這些運行不暢的流程外包出去？如果外包對企業(yè)來說更為有利，那么為什么還要花大力氣去對它進行優(yōu)化或重組呢？
   一般來說，對于 人力資源 、制造、 物流 、客戶服務和開發(fā)等營運流程，企業(yè)可以根據其商業(yè)策略決定是否進行外包；而對于核心技術的研發(fā)、主要產品設計與開發(fā)、市場與 營銷 等企業(yè)具有核心競爭力的關鍵業(yè)務流程，通常的情況下不應實施外包。
    但是，業(yè)務流程是否外包，歸根結底還是取決于公司的戰(zhàn)略需要。如某汽車制造公司，在成立初期，零部件的采購和配送都由公司內部承擔。由于汽車制造的零部件比較多、品種規(guī)格都比較復雜，經常出現(xiàn)一些規(guī)格或品種的零部件缺貨現(xiàn)象，影響了企業(yè)的正常生產。當企業(yè)意識到物流并非自身的核心競爭力后，對零部件物流進行了評估，根據評估結果將零部件采購和配送外包給了一個物流合作伙伴，不僅節(jié)約了物流成本，而且實現(xiàn)了零部件的門到門運輸配送，使得企業(yè)生產線上基本做到了零庫存。而世界 零售 巨頭沃爾瑪面對卡瑪特等競爭對手紛紛將物流外包出去時，卻建立起本企業(yè)的貨運隊伍和現(xiàn)代化物流配送中心，并通過不斷的優(yōu)化流程來降低物流成本，因為該公司認為降低物流成本是實現(xiàn)低價戰(zhàn)略的重要手段。
    當然，任何決策都是收益與風險并存的，流程外包也不例外。流程一旦外包出去，企業(yè)就會面臨有可能喪失對其控制的風險，雖然解決了內部流程與部門的協(xié)調問題，但如果引發(fā)了企業(yè)與外包合作伙伴之間的協(xié)調問題，那么后果更為嚴重。因此，企業(yè)必須建立起切實有效的外包風險控制機制，規(guī)避或降低外包帶來的風險。下面是企業(yè)做流程外包時必須加以考慮的幾項措施。
   在做外包決策時，不能僅僅根據企業(yè)的當期或短期發(fā)展戰(zhàn)略，而應基于企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，避免將核心流程外包。
    選擇合作伙伴時，應對合作方進行嚴格的資格審查，通過考察企業(yè)實力、資格認證和服務經驗，確保引入合格的外包合作伙伴。
    加強對外包合作伙伴的過程控制。外包實施過程中，應該爭取將外包商的行為進行規(guī)范。可以通過合同及檢查制度，甚至應該對外包商進行一定的改造，尤其通過質量保證體系的外延，強化對外包商質量體系的監(jiān)督控制。
    建立和保持暢通的溝通渠道。實施流程外包是企業(yè)和外包合作伙伴之間互相配合、共同合作的過程，要保障外包業(yè)務的順利進行，必須建立有效的溝通渠道。比如說，在簽訂外包協(xié)議時就應確定在什么情況下應該采用什么溝通工具、交流的時機和頻率等。
3．以流程為中心調整部門設置
     當發(fā)現(xiàn)流程運行不暢時，無論流程本身是否存在問題，企業(yè)都應該檢查一下自己的組織結構，看看部門的設置與崗位職責劃分是否合理。如果流程本身是合理的，那么問題往往出現(xiàn)在部門之間的協(xié)調方面，而企業(yè)的組織結構合理與否是決定各部門之間能否協(xié)調溝通的關鍵因素；如果流程本身存在問題，企業(yè)在對其進行了優(yōu)化或重組，那么必然會涉及到部門職能的重新劃分和崗位職責的調整。
     由于每個企業(yè)的具體情況總會有所不同，因此難以找到任何可以直接套用的模式。作為企業(yè)的管理者，應先了解各種部門劃分方式的優(yōu)缺點，然后根據本企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、業(yè)務特點和經營戰(zhàn)略來選擇相應的模式，以保證各部門能夠以協(xié)同的節(jié)奏運轉。下表簡要列出了按職能劃分、按產品劃分、按客戶劃分、按地域或區(qū)域劃分等四種最常用的部門劃分方法優(yōu)點與不足。
方法 優(yōu)點 缺點
    按職能 √有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經驗的積累；√可以避免相同職能的重復設置，降低成本；√有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置；√最高主管要對最終成果負責，有利于高層實施嚴格控制。 √容易使人們過度的以本部門為中心，部門間的協(xié)調比較困難。當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低；√當產品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量日常活動的協(xié)調；√不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應環(huán)境變化的能力較差。
    按產品 √在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式√有利于部門內的協(xié)調，有利于產品和服務的改進和發(fā)展√有利于新產品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮√有利于鍛煉和培養(yǎng)能獨當一面的總經理型人才 √各部門負責人建立“獨立王國“，某些需要分享的信息和資源容易被封鎖在部門內；√不同的產品分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費用增加。
   按客戶 √有利于從客戶需求出發(fā)進行產品或服務的組織，增加顧客的滿意度√有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅 √不同的客戶分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費用增加。
按地域 √有利于促進地區(qū)活動的協(xié)調；√有利于調動各個地區(qū)的積極性，從而取得地方化經營的優(yōu)勢效益；√有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。 √不同的地區(qū)分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費用增加。
    為了實現(xiàn)流程與部門的完美結合，企業(yè)應該以流程為中心設立部門，根據業(yè)務流程管理與協(xié)調的要求調整部門，并按流程段確定崗位，將某流程段中的前后銜接的、職能類同的工作落實到一個崗位，避免工作交叉，減少工作接口，提高工作效率。舉一個主營軟飲料的企業(yè)為例，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)一到銷售旺季，配送能力就跟不上，經常發(fā)生丟單的現(xiàn)象，生產、倉儲、運輸、市場等部門之間相互抱怨和指責。于是該企業(yè)把倉儲、運輸、綜合計劃幾個部門合并起來，成立了一個新的物流部門，由物流部門來制訂整個營運計劃。這樣就減少了跨部門溝通的時間，提高了配送能力。
4．建立科學的價值分配機制
    產生部門之間互相推諉扯皮、影響流程順暢運行的另一個重要原因是價值分配機制和績效考核體系未能有效調動每個部門、崗位和個人的積極性。事實上，企業(yè)的經營過程是一個不斷創(chuàng)造、考核、分配價值的循環(huán)過程，而流程是創(chuàng)造價值的載體。價值分配是否客觀、公正與合理，直接影響著價值創(chuàng)造者的積極性和主動性，進而影響著流程運行的效果和效率。
    將內部營銷的觀念引入流程、樹立內部“客戶” 意識，是流程運行中促進部門協(xié)調的一種有效手段。內部營銷是指將傳統(tǒng)上企業(yè)用在外部的營銷思想、營銷方法用于企業(yè)內部，使員工認識到企業(yè)價值的形成過程是由若干緊密相關的活動構成，各種活動直接或間接地對企業(yè)的產品或服務的價值有所貢獻，各個部門只有協(xié)同發(fā)展才能最終實現(xiàn)價值鏈。將內部營銷觀念引入流程中，部門之間、工序之間、崗位之間互為顧客，外部訂單轉化成了企業(yè)內部各工序之間的訂單，工序與工序之間的訂單交接是買賣關系，每個工序的報酬由下道工序兌現(xiàn)，因此每道工序都會為追求自身的利益而主動加強與下道工序之間的溝通，從而促進了整個流程的順暢運行。海爾的“市場鏈”模式就是內部營銷理念在流程管理中的一個典型運用，在這種模式下，無論是直接面對市場的核心業(yè)務流程，還是面對內部的支持流程，海爾都建立起互相銜接、互相咬合的價值分配體系，從而有效地消除部門間的縫隙。
    再來看一個因考核指標設置不當而引起流程運行不暢的事例。S公司是泰然方略咨詢公司的一個經營日用消費品的客戶，該公司的經營戰(zhàn)略是不斷推出新產品以保持在市場上的競爭優(yōu)勢，因此公司擁有一個強大的研發(fā)隊伍，每年能夠開發(fā)出100多個新產品。但是中選率很低，于是研發(fā)與營銷兩個部門之間互相指責和抱怨：研發(fā)部認為中選率低是營銷部未能做好市場調研造成的，而營銷部則懷疑研發(fā)部的研發(fā)能力。經泰然方略咨詢公司診斷后發(fā)現(xiàn)，公司的績效考核指標存在問題：研發(fā)部只有產品開發(fā)數(shù)量和開發(fā)成功率，而沒有中選率、新產品銷量等方面的指標；營銷部只有銷量和金額，而沒有市場分析準確性、及時性方面的指標。顯然，在這種考核體系下，雙方更為關心的是本部門目標的實現(xiàn)，而不是整個產品開發(fā)流程的績效，造成產品功能與市場需求脫節(jié)的情況就在所難免了。
    因此，僅僅擁有一個設計精良的業(yè)務流程是遠遠不夠的，要使流程能夠在各部門間順暢流轉，企業(yè)還需要改變內部的游戲規(guī)則——價值分配機制和績效考核體系，只有這些內部游戲規(guī)則與業(yè)務流程體系相匹配，流程的運行效果和效率才能得到保障。
5．小結
    企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值，因為企業(yè)的全部財富都是為顧客創(chuàng)造價值的回報。而為顧客創(chuàng)造價值的便是流程，如何對業(yè)務流程進行協(xié)調管理，動態(tài)地滿足客戶的需要已成為各企業(yè)所關注的重要問題。因此，企業(yè)的經營管理者應該經常檢查業(yè)務流程的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，讓業(yè)務流程在各部門間順暢運行，以提高企業(yè)的活力。