供應鏈 的有效運作是受很多因素制約的，例如組織結構、信息渠道、地域分布、行業特征等。但是，其中最根深蒂固的影響因素當屬“牛鞭效應”。

在一條供應鏈中，消費市場需求的一點點變化都會被一級級放大到制造商、首級供應商、次級供應商那里。例如計算機市場需求預測輕微增長2%，放大到戴爾（制造商）時可能成了5%，傳遞到 英特爾 （首級供應商）時則可能是10%，而到了替英特爾生產制造處理器的設備商（次級供應商）時則可能變為20%。

簡單來說，當經營者接到消費者發出的訂單后，會根據本期從下游經銷商收到的訂單發出貨物，并以此為依據參考 銷售 記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上游供應商發出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經營周期，那么每個經營者從發出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經營周期。當消費者需求出現變化， 零售 商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，并且，越是處于供應鏈的后端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂 供應鏈管理 中的“牛鞭效應”。

牛鞭效應的影響

“牛鞭效應”其實是在下游企業向上游企業傳導信息的過程中發生信息失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業的 營銷 、 物流 、生產等領域。牛鞭效應成因于系統原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業經營成本，對產品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈不同節點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金周轉不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業倒閉，尤其是處于供應鏈末端的小企業。以 思科 為例，2000年前后網絡經濟泡沫破滅，直接導致注銷高達24億美元的庫存。以半導體設備制造行業為例，2000年前后經濟泡沫后的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業收入，無法維持運營。結果是大批供應商處于崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產厄運。

對市場的響應速度而言，牛鞭效應表明，越是處于供應鏈后端，企業響應速度越慢。其結果是，當市場需求增加的時候，供應商往往無法支持制造商；而當市場需求放緩時，供應商則往往繼續過量生產，造成庫存積壓。由于牛鞭效應，伴隨著過量生產的是整個供應鏈的生產能力過度膨脹。一旦經濟不景氣，整個供應鏈被迫大幅削減人員，關、停、并、轉設備。

以筆者所在公司為例，到2003年，人員從2000年高峰期的5000余人縮減到2200人左右，總部的生產廠房、辦公場所從8個縮減為4個。公司的供應商則經歷了更加劇烈的苦難歷程，大多數供應商的人員減半，營業額只有高峰期的1/3，設備生產能力利用率只有約30%。

對整個宏觀經濟而言，牛鞭效應可以解釋為什么有些行業比另一些行業提前衰退，或滯后復蘇。拿半導體行業而言，供應鏈前端的芯片 制造業 先于后端的設備制造業衰退；而后者則滯后于前者復蘇。而對于單個企業而言，當經濟復蘇的時候，不但要動員自身的生產能力，更重要的是動員各級供應商。這是因為由于牛鞭效應，后端供應商往往受到更大的經濟影響，面臨更大的財政壓力，從而更難也更不情愿擴張生產能力。在行業騰飛、經濟景氣時，往往由于后端供應商沒法及時擴張而影響整個供應鏈的銷售業績。

四大成因

鑒于牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因：

多重需求預測

當處于不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應商可能的供貨中斷。當供貨周期長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如一美國計算機制造商預測到某型計算機的市場需求是10萬臺，但可能向中國的供應商下11萬臺的零件訂單；同理，中國計算機零件供應商可能向其供應商定購12萬臺的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。

此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個月的趨勢是每月遞增10%，那第四個月的預測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，其間的差額就成了多余庫存。如果供應鏈上各個企業采用同樣的預測方法，并且根據上級客戶的預測需求來更新預測，這種系統性的放大將會非常明顯。

批量生產/訂購

為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批量生產或購貨，以積壓一定庫存的代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設備機箱的小供應商，直到宣布關門停業數月后還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批量生產。

價格浮動和促銷

廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批量買進而導致部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前實現，到頭來整個供應鏈中誰也無法從中獲利。

非理性預期

如果某種產品的需求大于供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大于其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞虛假需求信息，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多余庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個“計劃跟不上變化”。這種現象在2000年前后的電子行業得到充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。

基于上述種種成因，除了批量生產與生產模式有關外，別的都可以通過整個供應鏈范圍的信息共享和組織協調來解決。例如企業之間共享市場需求信息，避免多重預測，減少信息的人為扭曲；在價格政策上，制造商應該固定產品價格，放棄價格促銷，并與零售商共同實行“天天低價”；在理性預期上，供應商在產品短缺時應以歷史需求為基礎分配產品，從而避免用戶單位虛報需求。在生產方式上，供應商應采用精益生產，使達到最佳經濟生產批量的數量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。

不論如何，因為供應鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨周期的存在，必然會引起需求預測的失效。供應鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。但我們可以在管理上避免一些非理性的行為，比如為避免短缺而發出過大的訂單從而誤導了上游供貨商，由此給供應鏈帶來蝴蝶效應一樣的災難性后果。諸如此類一時興起的舉動只要盡量控制，就可以減輕“牛鞭效應”所帶來的惡果。

（文/劉寶紅，美國注冊采購經理（C.P.M.），六西格瑪黑帶）