●豐田模式著眼于長期發展的思維理念，以杜絕浪費為核心的流程，以員工為事業伙伴，并與他們共同成長，以及在持續改進和學習中解決問題，可以說是最經典的、最成功的生產組織方式
●不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業的理念與生產相關因素同時進行改進
●不同的 企業文化 決定了企業實施豐田模式時必須更多考慮到內在因素。但企業文化信仰超越領導者而擴展到其他員工時，精益生產和不斷改進的模式就更容易進行持續性推進。相對于流程變化而言，這些內在改變的因素也是非常重要的
●豐田模式是一個解決問題的周而復始的循環過程。當那些最容易被解決的問題已經找到解決方法后，有些管理者或者員工就會對那些常常被忽視的問題視而不見，或者認為是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續性，在小的持續改進中，企業抓住了大量的小規模機會，這些機會最后將促進組織的創新型變革
●軟件可以讓那些已經優化的流程變得更優，同時讓糟糕的流程變得更糟。軟件與企業效率之間本身就是一種悖論。當流程真的成為企業效率增長的阻力時，我建議首先是優化流程，采取豐田模式的經驗，然后再采取所謂的ERP等被渲染的工具
●豐田模式是通過改變人的思維方式來優化流程的，這保障了一種良好的思維模式，試圖將這些與人相關的思維嵌入到軟件程序中并加以解決并不現實
什么是最適合 制造業 的生產組織管理方式？絕大部分人的答案是豐田生產方式。繼泰勒制和福特制之后，豐田模式在生產組織管理上的威力已被全球公認，并作為豐田汽車的DNA，被豐田前承后繼的領導者所追求和信仰。
“豐田可以在生產組織管理方面將精益方式貫徹到底，就源自這種持續性。”美國密歇根大學工業與運營管理工程教授、世界著名豐田模式專家杰弗瑞·萊克(JeffreyK.Liker)說。
豐田模式可以簡要概括為“持續改進”和“尊重員工”兩大支柱，并且以加速流程、杜絕浪費、改進品質等滲透式持續改進為基本方法。
事實上，中國制造業對于這套豐田模式并不陌生。以一汽為例，從1970年代，就率先組織40 人的高級經理代表團去豐田學習；到1980年代，又邀請豐田生產模式創始人之一大野耐一現場講授。2002年，豐田公司同一汽合資建廠，一汽更是在全方位實踐著精益生產的學習與本地化。
與此同時，不僅是那些不可一世的歐美汽車巨頭，全世界的造船業、重量級工程組裝行業等也都加入到精益生產的變革中。
杰弗瑞·萊克參與了不同行業的豐田模式生產流程咨詢服務。他的經驗是，豐田模式的實踐是所有要素結合起來形成的制度，而且此制度需要日復一日地貫徹實行，而不是一陣旋風式的學習運動。
“豐田模式是整體的優化思想，以合理配置和長期利用企業生產要素消除生產過程中一切不產生附加值的勞動和資源，從而追求盡善盡美，增強企業適應市場需求的應變能力，獲得更高的生率效率和更大的經濟效益。
萊克教授對《工業界》說。
然而，豐田模式的學習與導入畢竟是一項高昂的投資。很多公司在實施豐田模式時，并沒有帶來整體價值的提升。“豐田模式是一種宏觀的指導不同企業進行流程優化的思想，這就要求企業在引進豐田模式時做到因地制宜，這樣才能成功。”萊克教授說，“相對于流程變化而言，一些內在改變的因素也是非常重要的。”
引進豐田模式要結合企業文化
《工業界》：從1998年撰寫《邁向精益》開始，您又寫過《豐田汽車案例》、《豐田汽車精益模式的實踐》等有關豐田模式的著作，作為運營管理工程的專家，豐田模式是否是您全部研究的核心？在您看來，豐田模式是否已經成為不可替代的、最有效的生產組織管理模式？
杰弗瑞·萊克：很久以前，我就開始了對豐田精益制造和產品發展問題的研究，并在美國不同院校和企業進行推廣，獲得了廣泛的好評。制造業是需要長期發展的行業，所以必須尋找長期推進的生產方式，而豐田模式就是很好的典范。
舉個例子，豐田汽車總裁張富士夫曾經強調過，當你誠實面對自己失敗時，才會知道自己所知甚少，接下來的工作是在矯正失敗中再做一次嘗試，企業生產過程就是在不斷嘗試中獲得改進的。這個在管理學者們看來再簡單不過的表達，正是豐田模式獲得成功的秘訣。而對于大多數企業來說，當與外部市場環境相關，或者以客戶為主導的戰略方向十分明確時，企業恰恰需要的是與生產組織管理密切相關的更加樸實和實際的管理法則。
可以肯定的是，豐田模式是經典的、最成功的生產組織方式。以豐田模式的4P來說，它包括著眼于長期發展的思維理念，以杜絕浪費為核心的流程，以員工為事業伙伴，并與他們共同成長，以及在持續改進和學習中解決問題。這種從改善 銷售 到產品發展、 營銷 、 物流 作業與管理等的企業流程，已經在數百個企業中進行過實踐。我們看到中國的一汽，還有美國的汽車公司，甚至國外重型機械行業，都把豐田模式作為典范。這些學習豐田模式的公司甚至還在實踐中產生了豐田模式的衍生品。但是不管這些公司自己的實踐方式如何，他們成功歸根結底在于以豐田模式為基礎。
《工業界》：您本人擔任了很多公司的顧問，在您看來，這些公司在學習豐田模式中衍生品都成功了嗎？他們的實踐經驗與豐田模式本身有什么不同呢？
杰弗瑞·萊克：“雙螺旋”這個詞你一定不陌生，它包括了豐田模式和豐田制造方法，我也是在“雙螺旋”思想指導下為不同企業引進豐田模式提供服務的。也就是說，不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業的理念與生產相關因素同時進行改進。
現在有個很好的例子是卡特彼勒。我這次來 北京 也是為了卡特彼勒在中國天津和蘇州兩地生產實施豐田模式而來，確切地說，我是與他們的管理層進行溝通。這個項目從2006年7月就開始了，進展得很順利，但進程非常繁雜。因為卡特彼勒公司畢竟是規模龐大的公司。在整體公司全部實施豐田模式并不容易，我對于項目的進展也更加細心。
每個項目進程中都以豐田模式為核心，但誕生的模式我寧可稱之為卡特彼勒模式。為什么呢？因為豐田模式是一種宏觀的指導不同企業進行流程優化的思想，而且非常靈活。這就要求企業在引進豐田模式時做到因地制宜，這樣才能成功。
以卡特彼勒實施豐田模式進程為例，我們將豐田成功模式的14個原則改為15個，多出的一項原則是與進程的均衡性有關，這是由卡特彼勒的實際情況決定的。并且，我前面提到過，思維方式對于實施豐田模式是非常重要的因素。不同的企業文化也決定了企業實施豐田模式時必須更多考慮到內在因素。
《工業界》：既然卡特彼勒實施豐田模式是個碩大的項目，除了對原有流程進行大手術，對于內在因素您又是怎樣考慮的？
杰弗瑞·萊克：你所談到的內在因素就是所謂的企業文化。企業文化往往是那些決策者和員工共同信仰的一套價值觀、信念或者假設。當這些信仰超越領導者而擴展到其他員工時，精益生產和不斷改進的模式就更容易進行持續性推進。這就是說，相對于流程變化而言，這些內在改變的因素也是非常重要的。
就卡特彼勒不斷改進的過程而言，在流程方面，以前的工具和所有部件都擺放在一個大池子中，當生產或者裝配工人需要時，需要繞過設備生產線來拿取。后來在流程變化中做的手術就是將一個配件池分配在好多小盒子中，并擺放在不同生產線中間。我們和卡特彼勒生產線管理者們做的工作是根據這些小盒子所擺的不同生產線，計算出不同的生產周期和配件裝載時間。我把這種流程的手術稱為“漸進式療法”。
以生產和裝配為核心的流程可以通過量化實現，但是實施豐田模式的核心仍然是文化這種無形的要素。當我們為卡特彼勒制定100多項計劃時，我們與該公司的管理者一起工作，讓所有的中高層管理者認同這些變革計劃的重要性。接下來的步驟是，這些中高層管理者將變革的意識滲透到基層員工。漸漸地，公司的管理方式和員工思考問題的方式發生了變化。這樣，公司從局部到整體有可能保持持續性穩定發展。
《工業界》：您在自己的不同書籍中都提到過建立學習型組織，這對于完整理解豐田模式意味著什么？
杰弗瑞·萊克：豐田模式是一個周而復始的循環過程：流程達到穩定性——作業標準化——持續不斷地擠壓流程以使障礙暴露出來。這樣企業在解決問題和持續的流程中構成了豐田模式的基礎框架。正是這種框架，也曾使豐田比競爭者們能在短期內以較少成本實現更多成果。
有效解決問題的組織說到底就是學習型組織。學習型組織的進步需要持續性，當那些最容易被解決的問題已經找到解決方法后，有些管理者或者員工就會對那些常常被忽視的問題視而不見，或者認為這些問題是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續性。持續性提倡并鼓勵每位員工天天使用解決問題的流程，并一起致力于解決問題；使員工的職責簡單化，更專注于解決問題，這樣企業80%精力集中于能夠產生總效益80%的20%的問題上，由此產生的結果是，在小的持續改進中，企業抓住了大量的小規模機會。這些機會最后將促進組織的創新型變革。
其次，我還認為，持續性之所以重要，是因為有效利用了人的資源。當人的要素被充分調動，企業在實施豐田模式時不需要太復雜的技巧和工具，只通過規劃、執行、檢查和行動等環節，就可以提高公司內部各項活動的廣度和深度，最終的結果是我們所看到的有效的 執行力 。這樣，企業在持續的改進中從優秀到卓越的進程自然會加快。
實施豐田模式不能照本宣科
《工業界》：您花去大量時間為企業實施豐田模式提供咨詢服務，還一再著書介紹豐田模式，這是否意味著隨著豐田模式的廣泛傳播，會有更多人成為豐田模式專家？
杰弗瑞·萊克：有時不少人認為，看了萊克教授的書，并記住了那些法則，就能成為豐田模式專家。
我的回答是NO！為什么？麥肯錫的戰略咨詢尚且需要實踐經驗，更何況豐田模式是需要嚴格深入到生產流程中的，所以實踐經驗積累非常重要。一個例子是，麥肯錫以前從來沒有為企業提供流程咨詢服務的經歷，后來為了幫助企業流程改進，為企業客戶提供更有效的咨詢，他們甚至在歐洲收購了一家機械生產工廠，咨詢師親身到車間里研究工作，最后制定出有效的方案。這個生產就好比他們的實驗室一樣。當然，這種實驗室對于我來說是不需要的，因為我每時每刻都在一線工作。
再給你講一個我親身的經歷。我現在的職位是教授，也是OPTIPRISE咨詢公司的總經理。我曾經收到一個簡歷，簡歷的描述是，自己畢業于哈佛，并在豐田公司有過兩年的任職經驗，想在我的公司里擔任咨詢專家，最后被我拒絕了。因為我始終認為在豐田公司工作過不等于你就會成為豐田模式專家，更何況他在簡歷中并沒有寫明自己在流程優化中做出過何種貢獻。
豐田模式專家永遠是稀缺人才。因為流程優化專家是實實在在做研究，并通過智慧溝通最后才能實現的。每個豐田模式專家都很務實，他們著力為企業現實狀況思考，幫助企業充分利用現有資源進行流程優化。
《工業界》：既然豐田模式專家如此稀缺，您為卡特彼勒提供服務的費用是不是很高？您提到過豐田模式不容易實現，費用又高，是否會有很多企業望而卻步呢？
杰弗瑞·萊克：實施豐田模式時的咨詢費用的確很貴。所以企業全面實施豐田模式是需要勇氣的。以卡特彼勒為例，2005年上半年，卡特彼勒美國公司實施豐田模式后，這家公司的亞太區總裁坐不住了，他就找到我說，卡特彼勒的亞太區也需要豐田模式。而此時卡特彼勒全球決策層認為，美國公司尚處于豐田模式的最初試驗階段，亞太區實施豐田模式是下一步的事情。但這位經理并沒有機械地聽從全球總部反饋，反而說服他的高層老板在亞太區盡早推廣，并且承諾從亞太區業務銷售額中預先支付咨詢服務費用。顯然，這位 經理人 在這個決策中承擔了很高的風險。
不過，高風險的決策的確為卡特彼勒的亞太區業務帶來了效率，過去18個月中，卡特彼勒亞太區通過實施精益生產和杜絕浪費，節省開支大約2500萬美金，這個數字說明投資是值得的，同時這位經理人也是很有遠見的。后來，我保持了與這家公司中高層和基層員工每月一周的工作節奏，一起工作超過20周。目前的工作是幫助卡特彼勒亞太區的采購商和供貨商進行豐田模式的滲透。
我不太方便透露對于卡特彼勒項目的具體咨詢費用，只能說這個數字確實需要決策者的勇氣，但是當更多企業從持續變革中受益時，企業并不會對豐田模式望而卻步。
先導入豐田模式，再上ERP
《工業界》：那么作為豐田模式專家，當企業通過信息化軟件系統和解決方案優化流程時，您又怎樣說服更多企業接受您提供的咨詢服務？
杰弗瑞·萊克：軟件？！您真的信賴軟件為企業生產帶來的價值？比爾·蓋茨說，軟件可以讓那些已經優化的流程變得更優，同時讓糟糕的流程變得更糟。軟件與企業效率之間本身就是一種悖論。所以當流程真的成為企業效率增長的阻力時，我建議首先是優化流程，采取豐田模式的經驗，然后再采取所謂的ERP等被渲染成為可以實現各種高效用功能的工具。
軟件系統只能計算測量浪費產生的數值，不能幫助企業生產流程中減少或避免浪費，浪費畢竟是由人為因素造成的。豐田模式是通過改變人的思維方式來優化流程的，這保障了一種良好的思維模式，然后再通過軟件實現有效的信息管理模式。這是提高企業運營流程效率合理的路徑。當我與卡特彼勒的中層經理一起工作時，兩年前，他們認為ERP是多么重要，現在他們已經不這樣看了。
其實，SAP公司曾經為很多歐美大型制造企業提供過ERP系統，在美國時，他們高層曾經讓我去講過課，但將這些與人相關的思維嵌入到軟件程序中太復雜了，試圖將這些問題通過軟件加以解決并不現實。不過，PTC現在是我的搭檔。這家擅長工程設計的軟件公司，準備在專業軟件設計思路中采取豐田模式的精髓，這當然是不錯的合作機會。這樣，當基于互聯網的工業流程設計可以實現流程的優先級管理和數據及時傳輸時，持續推進的高效流程管理工具可能也不遠了。
