斯坦福商學院榮譽教授詹姆斯· G· 馬奇表示，經歷過創(chuàng)新力“迸發(fā)”的組織和公司，往往會因為成功帶來的自信和增長，導致創(chuàng)造力逐漸減弱。馬奇說道：“自信和增長當然是好事，但他們也會帶來一些負面的后果。沒有人想避免自信和增長，但你需要避免它們帶來的副作用。沒有增長，我們如何發(fā)展？”

　　馬奇曾與其他研究者一道，對非營利性研究機構蘭德公司的創(chuàng)新人才組織進行了分析。他們認為，其研究結論可能同樣適用于其他公司和組織。

　　蘭德公司位于加利福尼亞州圣莫尼卡，其最初的使命是為美國空軍研究武器計劃。從上世紀40年代末開始的十年內，這家組織在其他領域經歷了一波創(chuàng)造力大爆發(fā)，尤其是在系統(tǒng)分析和博弈論方面取得了突破性進展，這在很大程度上得益于來自不同學科和背景的研究人員的相互合作。盡管人天生傾向于與和自己最相似的人共事，但蘭德公司卻成功創(chuàng)建了多樣化的研究團隊。他們的知識可以相互補充，最大程度提高了團隊的創(chuàng)造力和智慧。此外，蘭德公司還經常根據(jù)現(xiàn)有研究人員的推薦決定招聘人選，研究人員會把他們認為智力非凡，特別有想象力的朋友或前同事推薦給公司。馬奇的研究指出，這種“招聘智識密友”的方式，促進了團隊內部的合作與信任。

　　但這段創(chuàng)新期注定要結束。蘭德開始品嘗到自信帶來的負面后果，這種自信導致研究人員執(zhí)著于曾經帶來成功的作法，放棄探索可能帶來更多創(chuàng)新的新想法或新方法。馬奇說道：“當你變得高度自信時，你便不會關注反面證據(jù)，”由此切斷了某些新想法。

　　蘭德的增長也導致了創(chuàng)新文化(300336,股吧)的衰落。從1948年至1962年，蘭德公司從225名員工，年預算350萬美元，增長到1100名員工，年預算超過2000萬美元。增長帶來了好處，但隨著蘭德公司的不斷擴張，它不再是一家所有人都可以面對面交心的組織，而是變成了每個人都謹慎支持自己的熟人和自己所了解的想法，不再像以前一樣自由交流。此外，大公司在招聘時也傾向于聘用遵守傳統(tǒng)方法和思維的人，而不是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的人；與此同時，有野心、有想法的人則會逐漸離開。作者還發(fā)現(xiàn)，蘭德的發(fā)展還形成了行政管理者階層，產生了官僚作風更嚴重的流程，例如會議、委員會和其他“繁文縟節(jié)”，這些“副產品”扼殺了創(chuàng)造力。

　　該研究的另一位參與者、海軍研究生院的米· 奧吉爾說道：“隨著一家組織的規(guī)模越來越大，它就會扼殺越來越多的創(chuàng)新元素，除非他們主動采取保護措施。”

　　那么，組織應該如何緩解成功的副作用，并保住創(chuàng)新的火花呢？首先，他們需要重新強調探索所需的長遠思維的價值。馬奇表示：“總體而言，探索性活動的回報往往是長期性的。如果你能培養(yǎng)員工有更長遠的眼光，便可以幫助促進探索，因為只有立足長遠，才能看到探索帶來的回報。”

　　此外，組織還可以強調職業(yè)認同的觀念，并鼓勵研究人員接受這種理念。馬奇說道：“幾乎任何一種思維都是因果思維，人們會因為預期的后果做事情。”這種思維方式會扼殺自由探索，影響創(chuàng)新，因為出于對自己的考慮，研究人員的動機可能來自其他激勵因素，而不是追尋新想法。例如，蘭德公司失去創(chuàng)新優(yōu)勢的主要原因在于，一些新員工更感興趣的是薪酬或職業(yè)發(fā)展，而不是純粹的研究。馬奇認為，這種狀況使得“蘭德公司不再能夠吸引那些對基礎研究有強烈認同感的員工。”

　　避免創(chuàng)新力下降并不容易；硅谷許多知名的公司也在苦尋對策。由于大公司在開發(fā)突破性想法時面臨巨大的困難，因此，新的創(chuàng)新可能依舊會在小公司里誕生。馬奇說道：“這便是硅谷模式。你實現(xiàn)創(chuàng)新，你取得成功，你利用自己的發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)新往往來自小公司，而大公司則以效率見長。”