正因為這樣認(rèn)識根深蒂固，某些企業(yè)每次采購物料，即使是常規(guī)物料，還是次次貨比三家競價。這樣采購回來的物料相對便宜，看似節(jié)約了成本，但是由于比價產(chǎn)生時間耽擱，導(dǎo)致交貨周期拉長、物料齊套時間變長、庫存變大，以及多于需要量的采購導(dǎo)致呆滯物料變多，老板卻很少在乎。因為他認(rèn)為這是我自己財產(chǎn)，關(guān)鍵是自己購買回來時是當(dāng)時最低價！

　　精益管理認(rèn)為實際上成本是立體的，除了“使用量”維度“、價格”維度以外，還有一個獨立的“時間”維度，它們彼此獨立影響著成本構(gòu)成，也即成本=使用量×價格×時間。
　　
A、B兩企業(yè)做同類產(chǎn)品，品牌知名度也差不多，假設(shè)做同樣產(chǎn)品物料采購價一樣，出廠企業(yè)產(chǎn)品銷售價也一樣，不同點A企業(yè)材料庫存10天、制造周期10天、成品存貨10天，合計生產(chǎn)組織周期30天，這樣A企業(yè)一年組織產(chǎn)品共周轉(zhuǎn)12次；B企業(yè)材料庫存3天、制造周期3天、成品存貨4天，合計生產(chǎn)組織周期10天，這樣A企業(yè)一年組織產(chǎn)品共周轉(zhuǎn)36次，每周轉(zhuǎn)一次假設(shè)獲得利潤率一樣，但是因為B企業(yè)多周轉(zhuǎn)3倍利潤總額就會高過A企業(yè)3倍。同時這個案例每周轉(zhuǎn)一次利潤一樣是不可能的，因為B企業(yè)周轉(zhuǎn)快，廠房應(yīng)該只需要A企業(yè)30%就夠了，這樣設(shè)備與廠房折舊固定費一定低，庫房也會小，用人也會少，用電也會少，同時周轉(zhuǎn)快現(xiàn)金流好，借貸會少，財務(wù)費用會少，這樣合計下來，B企業(yè)利潤高過A企業(yè)何止3倍！

　　這個案例其實就是電腦PC界戴爾（DELL）與IBM競爭的本質(zhì)濃縮，最后技術(shù)實力強大的IBM敗給了戴爾。IBM不是輸在技術(shù)上，也不是市場占有率，更不是品牌上，就是輸在從接到需求到交付到客戶手上產(chǎn)品整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈時間太長，壓貨太多上。戴爾用精益思路實現(xiàn)了敏捷供應(yīng)，贏在時間快！