任何事物都是先有精神實現，然后有物理實現。用供應鏈的術語講，精神實現是計劃，物理實現是執行。這里說的加強計劃職能，就是增加供應鏈在精神實現過程中的作用。精神實現是勞心，物理實現是勞力。勞心者治人，勞力者治于人：你看在一個公司里，要么是銷售驅動，要么是技術驅動，就是因為這兩個職能在主導精神實現，是勞心者；而供應鏈的現有角色主要是物理實現，是勞力者。勞心者的產出是信息，比如設計圖紙和客戶訂單；勞力者的產出是實物，比如產品。信息驅動實物，精神指導物理。銷售和設計的主導地位就是這么來的，供應鏈的從屬地位也是。
在精神實現中發揮更大的作用，這并不是說供應鏈得去做設計、做銷售，而是更好地支持設計、營銷做好那些精神實現。比如在新產品開發中，供應鏈早期介入，推動產品設計與工藝設計的交互優化；在需求管理上，供應鏈成為銷售與運營計劃中的重要一員，有效平衡需求與供應。營銷、設計代表的是機會，比如新產品、新訂單；供應鏈代表的是成本和風險，即實現這樣的機會，會有多少付出。任何公司的業務都是平衡機會與風險。供應鏈是這個公式的一半，其任務不是等到產品開發出來后，抱怨設計說成本太高；也不是等訂單接下來后，抱怨銷售說批量太小；或者說項目結束了，抱怨剩下一堆庫存。這都是事后諸葛亮，是貼在供應鏈身上的標簽。供應鏈的任務呢，就是更早地介入需求定義，即勞心階段，幫助設計、營銷算好賬，幫助他們做好決策。這就是策劃、計劃工作。對供應鏈來說，不但要會干活，而且要會算賬。
就拿產品組合“孩子多了好打架”來說，作為營銷，他們當然希望產品線越長越好、產品型號越多越好、產品越獨特越好。這是產品的復雜度大增的原因，導致規模效益的喪失，也是供應鏈的成本和交期問題的源頭。即使營銷意識到復雜度的諸多問題，他們也沒有能力獨立做好產品的決策，因為他們不能準確度量復雜度對供應鏈的影響——供應鏈職能是處于最佳的位置，來評估產品決策給公司帶來的成本與庫存影響。所以，對于供應鏈來說，你不能簡單地告訴營銷，別去做那些“傻事”；你得從供應鏈支持的角度出發，算好賬，提供合適的成本數據，供營銷與產品管理決策。同樣，銷售總是想把每一個產品放到每一個渠道、每一個門店，但并不清楚地理解這樣做的成本。供應鏈需要評估庫存成本、倉儲物流和其他運營費用，幫助銷售做出更加平衡的決策。
就戰略層面來說，全球或全國支持網絡是個典型的供應鏈計劃問題。你看企業開了那么多的店、那么多的支持設施，有幾個做了嚴格的供應鏈成本評估？很多是在銷售目標的驅動下，供應鏈干的是執行的任務，匆忙開店；達不到經濟效益，一聲令下，供應鏈就匆匆關店。干的都是“量一下，剪兩下”的活兒。老板有宏大的目標，供應鏈沒有能力算好賬，把這宏大的目標翻譯成計劃，給決策者“賬單”，很多宏大的項目就這樣未經驗證上馬了。結果你知道的，其興也勃，其亡也忽。在經濟高速發展、遍地機會的情況下，一俊遮百丑，高速增長掩蓋了低效決策的各種問題；當經濟增速放緩、精細化操作要求高的情況下，沒經過深思熟慮的決策便會把企業置于死地。這些都要求供應鏈不但要會干活，而且要會算賬，改變傳統上設計和銷售的“跟班”角色，上升到參謀長的地位，運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。從能力上講，就是加強供應鏈的計劃和分析能力。計劃職能不但指揮采購、生產和物流等執行職能，而且要支持營銷的需求管理、設計的新產品導入及生命周期管理。而這讓供應鏈越來越多地與數字打交道。這也是在改變供應鏈只會干粗活、不會算細賬的傳統形象。
這樣，從最基本的崗位設置上看，供應鏈就形成了從操作員到計劃員再到分析員的三層結構：
•最簡單、最原始的供應鏈只有基本的執行崗位，比如采購員、倉庫保管員、生產操作員等，這些崗位做執行，也兼做計劃。公司規模小，或者管理粗放時，這種組織方式比較常見。總的來說，這個階段的供應鏈只會低頭干活，不會抬頭看路。
•計劃和執行的分離是供應鏈的第二個發展階段，表現為專職計劃的出現，比如生產計劃、庫存計劃、車輛調度等成為全職工作。這些計劃職能在做專職計劃的同時，也兼 職分析，支持特定的項目或非重復性決策。對供應鏈來說，這時候不但要能做到（執行），而且要能想到（計劃）。
•隨著業務變得越來越復雜，掌握全局、情景分析也越來越重要、越來越難，分析職能就從計劃里分離出來，這是供應鏈的第三個發展階段。分析能力成為供應鏈的大腦，使得供應鏈從大量的數據中發現趨勢和模式，從更高層次指導計劃和執行，也更好地幫助營銷和設計算細賬。與計劃能力一起，分析能力讓供應鏈擺脫只會干粗活、不會算細賬的傳統形象。
圖1：供應鏈能力的三個發展階段
從執行到計劃到分析的發展過程中，供應鏈對能力的要求逐級提高，對公司的貢獻也逐級增大，這為供應鏈在公司里謀得一席之地，不但成為與研發、營銷三足鼎立的局面，而且與研發、營銷更加集成，真正成為公司的戰略職能，成了把成本做下來、速度做上去的主力，就如蘋果的供應鏈職能在過去十幾年所經歷的。
