重新調整生產線和系統時間很棘手，客戶的需求又會隨時改變。如果考慮增加系統的功能或安裝新的系統，這將需要幾個月的時間，這么長的時間會讓客戶轉向其他的供應商。潤滑油部門用了好幾周時間找到了答案，就是使用姊妹零售部門部署的系統。這是完美的解決方案嗎？不是。它提供了潤滑部門現在需要的解決方案嗎？絕對是。使用現有的數字資產明顯快于其它替代方案，使CEPSA能夠迅速抵消新的業務威脅。
不幸的是，時間常常就是金錢，特別是當涉及上市時間的問題時?？蓱z的經驗使高管相信，快速實現新功能是昂貴和有風險的，尤其是當你建立的一切都是新的時。精通數字的高管認為，新問題顯然可能在其它業務領域已經解決了，至少是部分解決了。通過利用現有的數字資產而不是新的開發創造機會，可以在較短的時間內提供更多的能力。而且，復制你已經擁有權利的典型數字資產的成本幾乎為零。
如果你無法想象把不是為你量身訂做的衣服穿在身上將會怎樣，那么重復使用聽起來可能像是“別人用過的”戰略。但事實并非如此，我們最近完成的一項研究表明，“共享”數字及其影響力是驚人的。我們把“數字共享”定義為使用現有的業務流程、技術、系統和數據解決新的業務問題。我們大多數人現在買現成的衣服，因為它更快、更便宜，即使某些地方需要一些小的調整，就像要使用和添加數字資產的企業級框架。
通過研究超過77個國家的1500家公司中，我們發現這些公司實現了高于平均水平的數字“共享”：
• 具有更高的收入增長和利潤率。這個結果是驚人的，“共享”數字資產高于平均水平的企業比低于平均水平的企業收入增長率高12%，利潤率高4%。
• 為增長和創新投資分配更多的IT預算。我們發現，公司在新的業務計劃中平均花費33%的IT預算，剩下的繼續運行現有系統。而高“共享”公司在增加15%到25%的新業務計劃預算時，不會增加整個IT預算。一些領先的公司像寶馬和USAA公司已經能夠把他們的運轉花費減少到50%，并把剩下的用于新的業務計劃。
• CIO能更好地“滿足業務預期”，這有助于推進整個IT部門的信心和信任，使IT人員及早參與戰略過程。IT人員在戰略過程中能夠較早做出的貢獻是找到方法，通過“共享”數字系統更快、成本更低地實現業務目標。
數字“共享”通過簡化當前操作和減少新產品或新地點的上市時間，幫助公司實現利潤增長。通過有效地“共享”他們的數字資源，公司可以利用之前運轉良好的數字資源，專注于業務方案中的新焦點。
例如，澳大利亞第一大食品零售商沃爾沃斯的收入為582億美元，在過去的5年中，其收入增長了2.7%（同比）。沃爾沃斯目前60%到70%的業務流程、數據和技術通過“共享”新舉措來實現成本節約和效率。沃爾沃斯以創記錄的時間和相對較低的成本，通過“共享”超市部門的核心系統，推出了第一個雜貨連鎖店托馬斯•杜克斯。沃爾沃斯的CIO丹•比切姆在學習時反思道：“在沃爾沃斯建立‘共享’能力和文化后，我們幫助托馬斯•杜克斯的領導‘共享’超市的系統并以創記錄的時間推出了新的零售類型。”
我們發現精通數字的高管團隊知道如何評估上市時間的價值，并避免為不同的部門或情況重復建立相同的解決方案而造成浪費。
采用不同形式的“共享”
現在是關注數字“共享”的時候了，因為公司已經達到了一個臨界點，商業世界越來越數字化，而且公司現在有足夠多的數字資產供“共享”。當每次新形勢需要新的解決方案，而不是至少“共享”一部分現有方案時，公司更傾向于建立混合了企業級系統和本地系統的“數字意大利面”，但這樣的解決方案是難以更改的、易壞的和運轉昂貴的。
數字“共享”有多種形式，這里有代表不同方法的兩個例子：共享服務和公司范圍的戰略。
寶潔(P&G)是一家有175年歷史的全球消費品公司，2012年收入2012美元，產生15.5%的凈利潤率（相比行業平均數為10.4%）。他們業界領先的業績來源于全球商業服務(GBS) ，這是寶潔公司組織結構的四大支柱之一。由CIO菲利浦•菲利波領導的GBS為全球300多個寶潔品牌提供170多個共享服務和解決方案。寶潔的全球共享服務組織融合了業務流程和信息技術，為公司的營銷部門提供基礎服務。共享服務范圍從旅游服務和辦公室遷移需求計劃系統、工資、員工培訓和新產品可視化。共享服務幫助寶潔公司發展規模經濟，降低新產品和服務的上市時間。通過使用共享服務，寶潔只用了15個月就完全吸納了對吉列的收購，實現超過12億美元的增效節約。現在，GBS領導著寶潔的主要數字化轉換，推動超越共享服務以實現端到端的公司數字化。
OMV是一家441億美元的奧地利石油公司，他們通過數字“共享“節約了10%到15%的運營成本并減少了25%的周轉時間。OMV的數字“共享”策略是找到與現有應用的協同效應，并把為特定業務部門開發的應用移動到普通應用需求的部門。例如，該公司在其零售業務中重新部署了用于石油勘探的全球信息系統來提高供應鏈績效。
那么，為什么所有公司不立即增加數字“共享”？因為這是很困難的！雖然在技術上并不困難，但是從政治、文化和結構性觀點看是很困難的。管理者必須把上市時間和“共享”思維融入創新、投資、創造和利用他們的數字資產中。他們需要制度和激勵機制，或通過領導力和強制來“共享”現有的解決方案，而且他們必須把節約的資源和時間用于創新。
增加數字“共享”
成功的“共享”依靠建立共享策略、創建“共享”文化。“共享”從自上而下或特定的功能開始，然后把每個人、所有層面都包括進來。公司以不同的方式開展數字“共享”，但都包含三個關鍵的和相輔相成的增強元素，即3C：
• 承諾：創建一種財務模型支持具有自上而下和自下而上規則的共享文化。
• 能力：設計一種鼓勵和支持“共享”的治理模型和實踐。
• 傳達：逐級傳遞和增強“共享”價值的財務安排、指標、激勵和反饋。
承諾，指的是對數字“共享”自上而下、自下而上和企業范圍的奉獻。“共享”需要不同的思維方式，即把上市時間視為成本、價值和風險投資方程式中的一部分。這種思維始于一個簡單的問題：“我們之前在哪里解決過這種類型的問題？”業務部門負責人的承諾顯得尤為重要；通常，業務部門負責人把企業的“共享”努力視為走向全球解決方案的舉動，這樣會侵犯他們的自主權并降低當地響應能力。這種態度妨礙了許多組織實現數字“共享”的潛力。但是，在精明的公司中，業務部門的負責人通過重復的成功，認識到數字“共享”提供了一個重要的先機，可以更快地實現他們想要的結果，而且風險更少。
需要增加數字“共享”的能力包括治理、財務和技術模型。治理是決策權和責任的框架，用來鼓勵“共享”等需要的行為。治理機制（如項目審批委員會、“共享”關卡等）可以幫助建立能力和增加“共享”。
英特爾是世界上最大的半導體公司，擁有533億美元的收入，他們開發了一個服務目錄，按成熟度對他們的數字資源進行分類。任何進入服務目錄的服務都會得到英特爾的IT支持。但是，一些候選“共享”的數字資產并不成熟。英特爾沒有把這些資產從目錄中刪 除，而是創建四層的分類方案（銅、銀、黃金、白金），這樣員工可以了解他們正在“共享”的資產的信息。銅級資產要批準才能“共享”；白金資產是批準的、已完全測試的、支持的和共享的服務。提供這種級別的信息使“共享”成為對業務部門更令人信服的價值主張，并在四年內帶來了超過100萬美元的節約。
傳達，包括傳達數字“共享”的重要性和程度的財務安排、指標和反饋。提供這些領域的透明度對支持“共享”是非常重要的 （即明確“共享”的成本更低，需要的時間更短）。明確“共享”的財務激勵發出了公司領導將致力于“共享”的信號，而接受業務部門領導的財務安排表示理解這些安排將使所有人受益。
“誰為使用付款？”是一個常見的問題和障礙，它把領導者與其他人分別開來。一些公司曾經試驗過可以激發“共享”潛力的投資和成本分配模型，但是我們調查的所有案例都拋棄了這些模型，因為他們都增加了開銷而且關注誰付款的問題，所以最終都竭力反對數字“共享”。在我們研究的最成功的公司中，他們制定了一個非正式協議，規定第一個用戶支付應用程序的開發費用，其他的用戶可以免費部署應用程序，只需支付正在使用的業務費用。這個模型建立了較大的激勵機制，使已經可用、可工作的應用更快、成本更低，即使它只有90%適合。
高度數字“共享”的公司會評估他們的進步。我們研究的許多公司依靠簡單的指標來表示“共享”的性能和效益，如成本節約和部署速度等。CEPSA董事會擴展了這些指標，使其包括了業務部門之間的內部標桿管理。業務部門必須與集團中最好的執行者進行比較并向流程改進委員會報告。
CEPSA：數字共享的領導者
國際石油投資公司現在的子公司CEPSA說明了如何同時使用3C實現高的“共享”和財務業績。CEPSA與7個業務部門和76家運營公司活躍在國內和國際市場中，他們在2012 年實現了283億美元的收入。
但是CEPSA實現高水平的“共享”不是在一夜之間發生的。2003年，該公司開始為業務部門提供共享服務能力，成功的共享服務組織建立了能夠支持所有地方業務的信心。他們鞏固了基礎設施和服務，實現了所有業務和數字服務的共同目錄，可以產生協同效應。
在證明“共享”的力量后，該企業于2006年創建了董事流程改進委員會，正式開始致力于“共享”。該委員會定期開會，討論最佳實踐、監控流程改進項目并使用ROI和生產效率指標跟蹤業務價值。這個董事委員會推動在CEPSA開展“共享”，例如，運營公司必須與集團中最好的執行者進行比較并向董事會報告。
CEPSA高級管理層處理了一些政治問題，比如誰支付誰受益。然后集團的任何公司都可以采用該解決方案而不用支付開發費用，并通過更快的上市時間和更低的成本造福整個公司。
CEPSA還創建了額外的能力，超出了共享服務組織的范圍，它們一起使用可以實現比平均水平高28%的數字“共享”水平：
虛擬實踐社區：即一群人一起工作，交流經驗，分享知識。它們對于組織學習是一個強大的工具，在促進“共享”文化、鼓勵遠程成員之間的協作方面發揮著重要的作用。
項目組合管理：對需求進行優先排序。對于有共同需求的業務，一些可以跨業務共享現有解決方案的項目建議書會被積極地確認。
服務目錄：CEPSA擁有業務流程目錄和IT服務目錄。每次業務部門請求新的業務流程或IT項目時，IT都會查看流程目錄。
關于共享的傳達在CEPSA是一份日常工作，它會關注一些指標并講述一些成功的例子。CEPSA的共享實現了更低的成本和更快的發展。CEPSA 的IT支出占總收入的比例是0.3%，明顯好于行業平均水平的0.8%。但對CEPSA的許多高管來說，共享一大好處是更快的上市時間。
當IT團隊意識到 76家運營公司中有許多公司對獲得他們客戶更多的信息很感興趣時，他們設計了一個具有通用核心的客戶關系管理系統，并在隨后利用本地配置實現了每個業務部門的不同需求。對于船用燃料部門，用了7人/月，共享了僅僅10%的現有能力。液化石油氣部門共享了80%的系統，只用了4人/月就完成了。IT團隊在一頁上對此進行了總結，并使用這些數據來傳播他們的成功經驗。
將時間轉化為金錢：數字共享宣言
領先企業已經證明數字共享可以將時間轉化為金錢，這里有一些方法可以有效地增強3C：
承諾：業績最好的公司可以做出共享決定，以及評估共享決定需要的指標，這樣管理者和團隊可以以此進行比較。
• 在你想共享的企業層面進行管理，使用鼓勵和授權共享的機制（如執行委員會、有共享關卡的項目方法）。
• 建立財務模型鼓勵共享，如為針對共享的服務提供更低的單位成本。許多共享服務組織為共享服務提供比新服務更低的成本。
能力：業績最高的公司創建使共享更容易實現的流程。
• 通過企業范圍的部門開展共享，這些部門的任務是創建、匹配需求與供應。對于許多公司來說，共享服務起著代 理的作用，連接著運營、流程、數據和產品。
• 從最大的業務部門開始技術共享，并用虛擬化、云、整合等方法推動整個企業的共享。但是只有標準是不夠的，你必須建立一種共享文化來實現可持續的結果。
• 整合數據和可共享代碼到可訪問的地方（如數據倉庫）。
傳達：業績最高的公司在整個公司中明確傳達共享的價值。
• 廣泛地通過儀表板、信息面板、案例研究共享的結果，并定期查看和更新。
• 衡量共享和由此產生的績效改進。例如，英特爾把其服務成本編入目錄，并在第一次共享數字服務時實現了40%的平均節約。它使用衡量措施比較跨領域的共享水平并鼓勵落后者趕上領先者。
公司會有大量的數字機會：幾乎所有的交互都將變成數字，而共享是在數字化世界中蓬勃發展的關鍵原則。如果你還沒有數字共享計劃，請從今天開始建立一個，它將為你帶來回報！
